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带着最初的“六个满意”,朱海将合作双方的战略布局与合资企业的管理转型合二为一,使一个备受业界质疑的合资案例,成为商业合资案中值得称道的成功范本,其中的困难自然不言而喻。“那个时候的压力太大了。”朱海也曾在接受记者采访时坦言。
在和记者一个半小时的交谈中,朱海总是在一些举例中不可避免的谈及这场合资,却也回避了他因此“一战成名”的说法,“事实上,我并不认为我和团队在那几年做的跟平常不一样,其实这是施耐德一贯的做法。只能说对于我本人,以及整个团队来说,这是人生中一个很有意思的经历。”
“狼”的双赢之道
这些年,纵观全球市场,跨国公司普遍在全球范围内配置资源,打造其全球产业链,收购、合资是备受众多外企推崇的战略之一。数据显示,2011年上半年,中国共完成469起并购交易,披露价格的416起并购交易,总金额达277.79亿美元。其中,外资并购34起,涉及金额28.05亿美元。
作为全球低压电器领域首屈一指的“大佬”级企业,合资、其收购战略更贯穿于这个法国企业的发展历程中。尽管看上去不像美国企业那么高调、富有进攻性,但其商业布局却潜藏在柔和、低调的风格中。
上世纪80年代,施耐德电气将钢铁、军火跟非电业务进行剥离,通过收购梅兰日兰、美商实快,莫迪康等公司,奠定了其在配电和工控领域的领先定位。上世纪90年代初,随着中国市场的进一步开放,施耐德电气进入中国的步伐也日益加快。在此之后,奇胜电器(惠州)工业有限公司、万高电力成套技术有限公司等一系列知名企业陆续被纳入施耐德电气的“中国版图”。
据介绍,1992~2010年,施耐德电气通过合作的方式与多家本土企业达成战略性合作伙伴关系。
“其实,我们更希望将收购一词扩大化,叫做合作伙伴。”在他看来,二者最大区别在于,后者融入了更多“双赢”的意味。
这种“合作”也助力施耐德电气完成了在中国的市场初体验。“施耐德电气进入中国市场分成三个阶段。第一个阶段是‘投石问路’,1987年,施耐德电气通过在华第一家合资工厂梅兰日兰,了解认识了中国市场;第二个阶段是‘摸着石头过河’,在此阶段,施耐德电气开始有规模地,在不同地域、以不同形式跟众多伙伴的合资;第三个阶段,也就是现在,不论是新一轮的大规模并购也好,还是独立投资,施耐德电气已经是游刃有余。”朱海表示。
然而在中国市场如此频繁“出招”的施耐德电气,却也因此被业界称为戴着绿色标识的外资“狼”(其LOGO颜色为绿色),质疑其在华的最终目标是在不久的将来让合资企业一概刷上绿色。
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