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光伏企业资源整合能力决定竞争力

2013-04-23 10:27来源:《光伏产业观察》杂志关键词:光伏企业双反光伏行业收藏点赞

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人力资源管理并不是刻意分配的"短板"。目前中国的人力资源市场发展的比较成熟,而且对于高端人才还有很多猎头公司协助,对于前人力资源(招聘)部分基本没有压力。对于后人力资源来讲也没有难度,国家和各地方的劳动部门都有很多政策和规定,只要遵循即可。人力资源不是管理公司的人力,而是通过公司的政策和文化激励人力发挥更大的作用,真正管到人的还是企业内部的各个部门。很多人力资源从业者对此非常模糊,一味的强制劳动者才是致使人力资源流失的根本原因。

财务管理包括现金管理和投资、融资等所有财务活动。大部分企业的财务管理局限于会计或出纳,没有想到财务管理也是可以为企业赚钱的。这里不对财务管理进行深究。

最重要的还是讲讲供应链管理。这是所有中型以上企业有在探究或已经着手实施的管理模式。尽管很多人都知道供应链的概念和供应链管理的意义,其实在实施的时候仍旧会照搬老一套,不能推陈出新。也许供应链管理在中国还是一个新鲜的名词,但在国外已经是比较成熟的体系。从原材料的供应来源,到企业生产、仓储、发货,再到终端客户使用,国内基本上没有一家企业是全程贯通的。按照供应链管理的概念,实施供应链管理的企业首先必须有一个平台,这个平台搭载了原材料生产商,供应商,企业销售、生产、采购、仓储、物流、财务、人力资源等部门,代理商,终端客户等所有环节的最基本的信息。所有平台内的信息都是点对点式的,有关联性的。如同质量管理的"可追溯原则"一样,根据平台内的任何一个信息源,向前或向后或向各个方向都可以找到直接的相关者信息。借助于EMI系统模式,便可以实现真正意义上的供应链管理。

也可以将供应链管理的成败视为关系到资源管理50%的成败。点对点式的信息实际上在同一个平台上并没有时间点的冲突,任何同一时间点上,不同的单位可以查看同一个点对点的信息。这样节约的便是时间和成本,同时,信息反馈的快慢,对质量纠正也极为重要。一旦企业制造出一堆废品来,想回炉重新生产的话浪费的何止时间、电力和用工呢?

一般大型企业的管理分若干级层对资源进行管理和配置。基本上都是集中的管理模式下分权到各下属企业对资源自由管理。这仍然是一个粗放型的企业管理模式,集中管理实际应类似于集中采购模式。集中采购原则是将企业大宗的相同或相似的材料归口到一起,以发挥量的优势进而获得价格上的优惠。集中采购原则也适用于人力资源的集中招聘和财务管理。相同的岗位可以集中招聘,特别是光伏产业地域分布比较广泛,同一家企业在不同地方都有公司经营,如果每个经营单位都配一套"领导班子",就是人力资源臃肿的表现。财务管理的集中原则更好理解,不管贷款还是投资。现在的信息应用比较广泛,ERP和EC被很多光伏企业应用,但总体来讲,效果是相当的差。因为应用ERP和EC这些工具的目的就是为了集中平台,简化手续,提高效率,促进生产,但很多企业偏偏将这些工具当成记事本和审批表,给企业的自身发展增设了很多障碍。

这些企业的集中管理模式从根本上是无效的集中管理,集团与下属企业之间的资源管理是矛盾的。既然下属企业可以自由对资源进行配置,那么根本没有必要存在集中管理团队。下属企业的资源管理作为集中管理的补充,是在无法实施或没有必要实施集中管理的时候,由下属单位决定资源配置的一种方式。

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