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眼下苹果公司已成为全球IT界最为夺目的一朵奇葩,这个公司所标榜的“非同凡想”的口号远不止是一件营销工具,更似是一种生活方式,一种改变以往游戏规则的可能性。在采访中,朱海随手拿起桌上的iphone4,笑着和记者说,“事实上,究竟是什么成就了苹果手机的成功?或许是它的商业模式。”
“它带给用户一种不同的用户体验。像iPhone、iPad,都是用业务模式吸引客户,其他竞争对手可以轻松的仿制这款手机,却很难复制其成功的业务模式。所以核心竞争力不在于能不能山寨出产品来,而是在于其业务模式,还有用户体验。”朱海说,这也是施耐德电气在中国市场真正想去实践的。
的确,政策的细微调整,国企、民营企业的异军突起,对于很多外企而言,今天的中国市场已非是曾经轻易便可淘到金的目标市场,这里,更将是一系列具有革命性的产品与商业模式的创新之地。
“那些由于新的消费供给模式的出现而‘亡’的公司企业,本应该对颠覆性技术有所预见,但无动于衷,直至为时已晚。”颠覆性创新理论之父哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿??克里斯坦森认为,现在一些大的公司只专注于他们认为该做的事情,如服务于最有利可图的顾客,聚焦边际利润最诱人的产品项目,这些公司的领导者一直在走一条持续创新的道路,而恰是这一经营路线,为革命性新技术埋葬他们敞开了大门。
这也是朱海常常思考并在施耐德电气的内部会议上反复强调的理念。“日本索尼从随身听产品开始,后来涉足电视机领域,开发出超薄的小显示器,当时美国制造商对此很不以为然,结果后来我们都知道。”他认为,“一个行业真正的创新并不在于纯技术性的策略,反而一种新的体验,加上新的业务模式,根本就不需要生产,就可以把整个行业全部革新。”
在朱海看来,目前产品间本身的差异性将越来越小,而业务模式的创新则或将成为新一轮的创新“高地”。
为此,2009年,施耐德电气重新进行公司定位,以“全球能效管理专家”的全新形象推出了“一个公司”计划,即从过去的多品牌转向“一个施耐德电气”品牌面向客户,完成从以产品为主导向产品和解决方案并重模式的转型。这其中也包括对原有收购公司的整合。
“实践证明,这其中存在很大的商业机会,伴随着国家政策以及越来越多的企业对于节能减排的重视,能效管理行业将驶入发展的快车道,大量的商机将陆续涌现。施耐德电气需要抓住这个机会,进一步壮大公司业务。”朱海表示。
为形成集团的“合力”,施耐德电气进行了组织结构调整,把市场人员与销售人员重新整合为一个部门,以便二者能够同时把握市场走势,调整销售策略。与此同时,集团还成立了由300余名工程技术人员组成的项目服务部,专注于配电、工业过程自动化和楼宇自动化领域的解决方案及增值服务的开发,为客户提供从初步方案、到整体工程完成的项目管理以及全面的、经验性的解决方案。
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