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规模激进与一体化之虞
自己动手
在光伏行业分工制造之际,苗连生相信“自己动手,丰衣足食”,坚持上下游通吃,期待上下游一体化后,自己可以凭成本优势,加上规模效应,一举夺魁。
英利生产车间
2010年2月,英利成为南非世界杯官方赞助商
对于英利压低成本、大规模扩张模式,有的同行并不看好,“卖得越多,亏得越多,英利在亏损的情况下比拼出货量,这种模式是否理性”?
事实上,在产业的蛮荒成长期,靠拼规模、压成本,攻城略地,迅速做大做强,这符合彼时的市场逻辑。拼规模和盈利原本也并不矛盾,但英利的市场主要分布在北非和欧洲,受“双反”影响较大,不像天合光能的对外出口主要集中在日美——这一市场正在崛起。由此盈利能力受到的打击相对同行对手要大得多。
而数年的行业跌宕调整,面临目标市场萎缩,资金吃紧的局面,英利没有裁员,也因此背负了过高的运营成本。财报难看的后果,是从股市再融资的希望越来越小,融资成本吃掉了英利应有的利润。如此情况下,最怕的是如果延续此前发展路径,可能步入恶性深渊。
英利向来在意的规模优势,自2012开始连续两年居全球最大的光伏制造商。但到2014年,英利却主动将设定的4GW-4.2GW的年出货目标下调至3.3GW-3.35GW。由此,英利在出货量上就低于天合光能,由此屈居第二,与第三名阿特斯的差距也极小。对此变化,苗连生淡然回应,“做自己的事情,吃自己的饭,今年你多一点,明年我多一点。20多年了,都这么过来了,没什么刻意比较的。”
让业内惊讶的是,2014年的英利少了许多往日的张扬,媒体中不见了老苗的豪言,却只有两次宣布减产的话语依着英利的已往的作风,全球头把交椅的位置肯定轻易不会出让。然而时势难违,老苗最终是出让了。苗连生的考量是,要寻求出货量和盈利能力之间的平衡。在一位资深行业观察人士看来,此时,“眼前的老苗不是矮小了而是高大了,因为他做事越来越‘靠谱’了”。
然而,在英利还在持续亏损之时,伴随国内市场的开启,光伏业同行里业绩反弹者越来越多。2014年,天合光能(NYSE:TSL)营收增长29%,实现净利润6126万美元;阿特斯太阳能(NASDAQ:CSIQ)更是实现营收增长79.2%,净利润2.39亿美元。到2015年第一季度,光伏产业全面回暖,实现盈利的规模企业超过了一半。
在此期间,英利的“垂直一体化”策略受到了越来越多的质疑。在光伏行业分工制造之际,苗连生相信“自己动手,丰衣足食”,坚持上下游通吃,期待上下游一体化后,自己可以凭成本优势,加上规模效应,一举夺魁。英利涉足上游硅片、介入下游电站建设,加上中游的电池组件生产,形成上中下游产业链的协同发展。这种模式有利于英利控制原料成本,协同交付周期,严格控制英利主打品牌电池组件的质量。在低价竞争、且原料受制于世界七大多晶硅巨头的2011年前,苗连生构建了一个闭合的生态系统,一切都“自己动手、丰衣足食”,当时倒也合乎商业逻辑。
但国际硅价的走低,让这套闭合的生态系统无以为继。“这恰恰是英利最大的投资失误”,一位券商分析师表示,如果每个环节无法做到行业最低,又怎么期待总体成本的最低?相比而言,出货量排名第二的天合光能,也是垂直一体化运营模式,但各项财务指标均优于英利。
其他光伏大佬也有介入生产链其他环节,但各有侧重,比如,晶澳有电池优势,那么硅片和组件的比重就小;阿特斯则是电池比重少,组件比重大。英利由于早期贷款容易,地方支持力度大,则是硅片、电池、组件环节1:1:1均等的方式,“这使得公司在行情不好时,灵活性很差,要想调整,只能计提,又担心对报表产生冲击。死扛着,则盈利状况受到拖累”。
对于外部的质疑,承压之下的英利也在反思和改变。英利首席财务官王亦逾向I-Energy表示,将采取引入外部刺激的方式改变垂直一体化战略,一种“众包”模式正出现在英利制造环节的全产业链上。即广泛募集社会资本,加入到英利的生产线中,让社会资本带着原料和铸锭硅片的专利,到英利的铸锭硅片流水线带着英利的工人一起制造。当然,外来资本须和英利的原有技术进行竞争,外来的技术效率要显著高于内部才能进入。英利对于此次转型的考量是,“众包”引进一流的专业化公司,倒逼公司全产业链各个环节的专业化水平提速,既可提高资金使用效率,又可保持全产业链协同效应好的优势,同时激化英利内部技术和生产团队不要“封闭”。
英利集团首席财务官王亦逾认为,轻资产运作是制造业发展的必然趋势,英利只要掌握了铸锭和电池的核心技术,制造部分可以交给其他企业代工。理论上,“众包”模式无疑是一种化包袱为资产的有效方式。但局部能否带活全局,目前仍待观察。
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中国经济发展离不开民营企业,民营企业更需要灵魂和精神的支撑。作为河北土生土长的民营光伏企业,英利集团与国家同呼吸共命运,把企业发展和国家发展融合到一起,优秀的企业文化成为企业最核心的竞争力。32年发展中,英利始终坚持党建是企业发展的指路明灯,突出抓好党的政治建设、思想建设和组织建设
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