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英利逆战:中国光伏产业的艰辛博弈

2013-07-10 09:33来源:《中国经济和信息化》杂志关键词:英利苗连生光伏企业收藏点赞

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变革效应

规避贸易壁垒、在国内市场突击,并不是解决身处寒冬之中的光伏行业问题的治本之方,由内而外的变革或许才是这场寒冬的终极解决方案。

孟宪淦告诉《中国经济和信息化》记者:“光伏产业的问题在光伏之外,包括企业对政策的理解执行,企业的管理体制和运行机制。光伏业陷入困境的关键是不重视技术创新,缺乏核心竞争力,盲目扩大产能。光伏企业想走出困境,必须依靠市场。”

人们并不确定,苗连生当年积极开发国内市场是直觉,还是出于理性的研判。但是让管理人员住车间,外出考察自带打印机确实是苗连生管理的亮点。

合格站好基层最后一个“夜班岗”之后,为了配合采访并不耽误第二天工作,英利供应总公司业务三部副经理底强伟没有急于回家。在回复妻子询问短信后,底强伟会心地笑了笑,继续接受采访。“整个电车车间工序流程我全走了一遍,深入实地接触了很多与我本职岗位工作息息相关的工作,结识了很多良师益友,收获可谓钵满盆满,不虚此行。”底强伟指的是苗连生发起的“打背包、下基层、进班组”活动。此时的他已经在一线呆了20多个工作日。

和底强伟一样,技术中心组件设计室的陈坤也吃住在公司8天了。“带上橡胶手套、一次性使用帽子,手里拿起壁纸刀、附有酒精的抹布,眼睛里就只有一个个等待‘修饰’的电池板了。”陈坤告诉记者,他最大的担心是不小心把电池板划伤,所以对每块电池板的擦拭和修边都非常认真仔细。

事实上,苗连生对英利的变革从2012年已经开始。去年10月,英利进行了一次大规模的内部调整,撤消了位于全国的各园区建设指挥部,取而代之的是四个大区管理委员会。这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立,英利内部的十几名高管也相应地做出了调整,目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。在基层员工的层面,苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工,给基层的员工进行技术培训。

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