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光伏制造商转型的可能性探讨

2012-09-21 08:57来源:北极星太阳能光伏网关键词:光伏企业光伏制造商光伏收藏点赞

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3.2 价格竞争重于品牌优化

由于2011 年市场处于卖方主导的局面,以产定销是普遍现象,厂商的产能利用率饱满甚至超负荷。没有人关心品牌差异化,也没有人关心商业模式的危险。当供需发生逆转时,国内厂商措手不及只能求助于最简单直接的价格竞争。如前所述,价格竞争不但伤害企业盈利也损害群体利益,引发了包括美国、欧盟等国的双反。反观这些企业完全没有诸如品牌力量等可以保证长期竞争优势的护城河。光伏组件作为需要25年持续稳定表现的产品,其长期稳定性是最重要的产品特性。这决定了品牌是最有力的竞争优势之一,因为品牌的建立、维护和优化同样需要时间的检验和积累。年轻的国内企业并没有具备这一要素。

3.3 转型的可能方向

3.3.1 制造业升级

方向之一是借鉴sunpower 公司的经验:国内厂商继续沿着制造业的方向升级。技术、成本和品牌将成为竞争优势的三个基本点,这三个方面差异化企业的竞争。

首先是立足当前技术继续降本,最大程度挖掘降本空间。此时的降本不是偷工减料也不是压榨供应商,而是类似 Sunpower 公司规模效应、工艺升级和技术优化,精细化管理系统,例如Sunpower 通过在中国寻找新的N 型硅片供应商降低成本。应该看到降本是有极限的,探索新的技术路线是长久之道。新的技术路线面临两大挑战:技术本身是否满足应用要求,例如Sunpower 正在研发的C7 产品;新技术成本需要下降。

最后是在长期发展的过程中建立品牌优势,对于光伏企业来说,长期的售后服务承诺是获得这一优化的方法之一。

3.3.2 商业模式转型

方向之二是借鉴First Solar 公司的经验:向下游发展,从单纯制造业向系统集成商转变。这种转型同样不是一日之功,需要长期积累。First Solar 从业务发展初期就明确30KW 以下的项目不做,全球范围内只有12 家授权系统集成商。从一开该公司就站在系统集成商的角度考虑问题。2008 年开始First Solar 收购电站开发商(PPA)迅速过渡到系统集成商的角色。专业PPA 公司的大量待开发项目保证了该公司的长期运作。

4. 对国内企业的一些启示

4.1 客户议价能力差异

系统集成业务主要产品是电站和电站建设及运营的相关服务等,其下游客户是电网公司或者电站运营商。

在美国下游客户如加州三大电力公司,本身也是运营服务商或者说电网公司。根据美国的可再生能源政策,这些电网公司受RPS 规定限制,每年必须要出售一定份额的可再生能源电力,而且该比例在不断上升。迫使这些电网企业必须要采购可再生能源的电力或者自建电站。给系统集成商提供了需求保证。这些电网企业之间是更高程度的市场化竞争。

中国下游客户也是电网公司。但电网公司和电力公司的不同步导致了可再生能源电力存在不能及时并网的隐患。高度垄断的管理体制导致电网没有动力和压力发展可再生能源。国家电网的地位决定其具有无可争议的议价能力,市场发展缓慢。

美国电力市场并未完全垄断,电站作为一种资产配臵的品种进行市场化交易。这一点在中国是较为困难的。

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