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早两年市场环境好的时候,很多企业为了销售数字,抢在季度末发货,而不管客户质量且付款条件会放松,尽管款不到也会做销售确认。瞿晓铧则经常对销售说,“是你的总是你的”,对销售的要求是选择好的客户。
尤其在电站项目上,阿特斯在下游开发建设电站项目的销售确认上,更加严苛。一般往下游电站投资拓展的组件商,把组件卖到关联公司开发的电站上,就纳入销售业绩。而阿特斯则是要整个电站的买家确定好了(阿特斯下游电站开发采取BOT模式,建设、持有一段时间后再卖掉),再将销售的电站组件纳入销售业绩中。
阿特斯一直在努力培养稳定、扎实的客户群,因此在2011年市场波动的时候,客户能够带给阿特斯每个季度实实在在的销售量的提升。阿特斯的长期布局,建立了一个好的合作伙伴网络。
“我们对全行业风险控制绝对是全行业最好的。这样我就建立起了一个好的客户基础。这些好的客户基础非常重要,他在市场差的时候你来不及做,在市场好的时候,你有能力、有余地去换客户的时候才可以换得过来。”瞿晓铧说。
去年一家意大利的客户告诉张含冰,虽然相较其他几家中国同行,阿特斯组件的价格稍微高一些,但是由于阿特斯财务状况最好,客户还是愿意购买阿特斯的产品。“它是已经有几十年历史的大公司,现在进入太阳能行业,对声誉非常看重,万一采购的组件商倒闭了怎么办?”张含冰告诉《环球企业家》。
阿特斯在建立全球销售和服务网络做了很多事情,在全球12个国家设有分公司或办事处,大的团队如德国已经达到了40多人的规模,小的点则布局3至4个人。瞿晓铧采取的策略是当地化,在任何地区都以招聘当地人为主。不同区域光伏市场差异太大,如日本以户用屋顶项目为主,欧洲也是屋顶项目居多,而美国和中国则以大型地面电站项目为主。瞿认为面对如此有层次的全球光伏市场,本地化策略是能快速理解和切入市场的方式。市场分析、产品销售、客户服务、体育营销等各方面都由当地团队来做。
瞿晓铧认为,在2009至2011年间,阿特斯没有光环的时候,打下了一个稳固的基础。
进军全球
瞿晓铧在2001年创业时或许没有想到日后阿特斯以如此快的增速发展。阿特斯创业之初,做的是太阳能的小型应用市场,创业不到三个月就向大众、奥迪发送了第一个集装箱的产品。2002至2003年,阿特斯作为汽车企业的供应商,按照汽车业的严格标准,建立了整套质量管理体系。
2003年德国光伏并网市场开启后,阿特斯在2004至2005年成为第一批为并网光伏电站提供组件的企业。2005年,阿特斯获得首轮也是唯一一轮风投,同时开始了上市准备。2006年11月9日,阿特斯完成了纳斯达克上 市。
2006年阿特斯的出货量是14.5MW,2011年的出货量是1.3GW,五年时间增长了100倍。
瞿晓铧在2009年底就提出目标,要将阿特斯从设备制造商转型为全球整体解决方案提供商,增加下游工程建设和电站开发投资的环节,简单来说就是要走太阳能领域的华为(微博)中兴之路。单纯制造商毛利率低,整体解决方案可以提升利润。瞿晓铧介绍,如果整体方案做得好,营业额和利润率的贡献与纯卖组件相比,有3至4倍营业额的贡献,利润率也很高。
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近日,海尔新能源宣布成功通过ISO37301:2021合规管理体系认证,成为光伏、风电、储能、智慧能源管理系统及逆变器领域中率先获此国际标准认证的企业之一。此次认证标志着海尔新能源在合规管理方面达到了国际标准要求,助力全球化快速发展。ISO37301:2021作为一项国际权威标准,凭借其严谨客观的评定体系
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