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光伏黑马:阿特斯长成记

2012-06-01 11:52来源:环球企业家关键词:瞿晓铧阿特斯光伏收藏点赞

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早两年市场环境好的时候,很多企业为了销售数字,抢在季度末发货,而不管客户质量且付款条件会放松,尽管款不到也会做销售确认。瞿晓铧则经常对销售说,“是你的总是你的”,对销售的要求是选择好的客户。

尤其在电站项目上,阿特斯在下游开发建设电站项目的销售确认上,更加严苛。一般往下游电站投资拓展的组件商,把组件卖到关联公司开发的电站上,就纳入销售业绩。而阿特斯则是要整个电站的买家确定好了(阿特斯下游电站开发采取BOT模式,建设、持有一段时间后再卖掉),再将销售的电站组件纳入销售业绩中。

阿特斯一直在努力培养稳定、扎实的客户群,因此在2011年市场波动的时候,客户能够带给阿特斯每个季度实实在在的销售量的提升。阿特斯的长期布局,建立了一个好的合作伙伴网络。

“我们对全行业风险控制绝对是全行业最好的。这样我就建立起了一个好的客户基础。这些好的客户基础非常重要,他在市场差的时候你来不及做,在市场好的时候,你有能力、有余地去换客户的时候才可以换得过来。”瞿晓铧说。

去年一家意大利的客户告诉张含冰,虽然相较其他几家中国同行,阿特斯组件的价格稍微高一些,但是由于阿特斯财务状况最好,客户还是愿意购买阿特斯的产品。“它是已经有几十年历史的大公司,现在进入太阳能行业,对声誉非常看重,万一采购的组件商倒闭了怎么办?”张含冰告诉《环球企业家》。

阿特斯在建立全球销售和服务网络做了很多事情,在全球12个国家设有分公司或办事处,大的团队如德国已经达到了40多人的规模,小的点则布局3至4个人。瞿晓铧采取的策略是当地化,在任何地区都以招聘当地人为主。不同区域光伏市场差异太大,如日本以户用屋顶项目为主,欧洲也是屋顶项目居多,而美国和中国则以大型地面电站项目为主。瞿认为面对如此有层次的全球光伏市场,本地化策略是能快速理解和切入市场的方式。市场分析、产品销售、客户服务、体育营销等各方面都由当地团队来做。

瞿晓铧认为,在2009至2011年间,阿特斯没有光环的时候,打下了一个稳固的基础。

进军全球

瞿晓铧在2001年创业时或许没有想到日后阿特斯以如此快的增速发展。阿特斯创业之初,做的是太阳能的小型应用市场,创业不到三个月就向大众、奥迪发送了第一个集装箱的产品。2002至2003年,阿特斯作为汽车企业的供应商,按照汽车业的严格标准,建立了整套质量管理体系。

2003年德国光伏并网市场开启后,阿特斯在2004至2005年成为第一批为并网光伏电站提供组件的企业。2005年,阿特斯获得首轮也是唯一一轮风投,同时开始了上市准备。2006年11月9日,阿特斯完成了纳斯达克上 市。

2006年阿特斯的出货量是14.5MW,2011年的出货量是1.3GW,五年时间增长了100倍。

瞿晓铧在2009年底就提出目标,要将阿特斯从设备制造商转型为全球整体解决方案提供商,增加下游工程建设和电站开发投资的环节,简单来说就是要走太阳能领域的华为(微博)中兴之路。单纯制造商毛利率低,整体解决方案可以提升利润。瞿晓铧介绍,如果整体方案做得好,营业额和利润率的贡献与纯卖组件相比,有3至4倍营业额的贡献,利润率也很高。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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