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虽然早已瞄准下游,李仙德的布局也较为谨慎。“晶科能源在欧洲销售布局较好,但在国内以及美国才刚刚启动。”上述人士说。据其透露,2012年,李仙德也在下游市场开始发力,比如建立工程公司,主攻电站EPC。
另外一个值得注意的现象是,当各大制造商都纷纷推出高效电池产品时,晶科能源表现得较为神秘。在记者询问其高效电池的进展情况时,其公司人员并未正面回应,在其网站及公告中也没有找到相关信息。
而即将把精力转移到下游的李仙寿对电站EPC更为小心翼翼。“在中国,有些公司选择做EPC,账期非常长,是我们不能接受的。我们希望创造一种新的商业模式,金融化或者证券化做这块业务,把电站投资业务到另外一家独立的公司上,类似财务投资公司。”
今年,李仙寿在下游电站业务的尝试也要展开,建设200MW的太阳能电站。刚过完春节,昱辉阳光就发出招聘启事,而其中不乏销售管理人员。虽然在下游雄心壮志,但发力组件对产品品牌、销售团队都提出了更高的要求。
“过去两年,昱辉阳光的组件出货量不是特别多,也没有在海外设立销售公司,只是8个业务员卖组件。希望两年后,我们把品牌做起来,实施全球战略,在欧洲、美国加州、包括在上海、深圳设立销售公司。”李仙寿直言不讳。
在业内,人们并不太怀疑李仙寿打造渠道和品牌的能力,凭借在硅片领域积累的资源,昱辉阳光在下游的路并不难走。
“过于拥硅为王,接下来将是以市场为导向。坚持技术研发,就能像乔布斯那样创造市场。销售并不是打广告、赞助球队就能解决问题。”李仙寿说。
开拓市场似乎是李家兄弟共同的“天赋”。在短短四五年间,晶科在欧洲市场迅速创立了品牌,跻身一线制造商,在近期唯一的一次采访中,李仙德将其营销策略总结为——全球化布局,本土化营销模式。
人们开始对晶科能源的发展速度表示好奇,甚至有人怀疑晶科早期开拓市场是否借助昱辉阳光积累的市场资源。
家族化还是职业化?
由兄弟三人创办的两家公司分别偏重产业链上游和下游,难免会让人联想到兄弟间会否产生关联交易和业务往来,对于公众投资者来说,晶科如何平衡兄弟和投资人的关系格外引人关注。
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