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与此同时,施正荣再次启动了一轮面向全球的人才搜索。他需要这样的管理者:了解光伏行业和技术;能够适应快速变化的市场、政策和技术;具有国际化大公司总部的管理经验;具有极高的悟性和沟通能力;理解中国文化和尚德团队。如果还有企业家精神就再好不过了。
为了找到这样的“理想人才”,他首先找来了在GE、中国平安和强生从事过人力资源管理的姜宏宽做首席人力资源官。“去年我最大的任务就是找人。”姜宏宽说,他动用了多家猎头公司,从中国、港台、新加坡一直搜到全球,但发现符合要求的人仍凤毛麟角。原因在于,如果从光伏行业找,尚德已经是行业老大,对方没有管理过这么大规模公司的经验;如果是从联想、海尔等国际化公司的中国总部找,又不懂光伏行业和技术;如果是成熟跨国公司的人,又多半是区域性高管,不符合尚德立足中国,辐射全球的管理要求。至于要求职业经理人具有企业家精神,这简直就是不可能的事。
“理想人才”的诉求实际上暴露了这位科学家出身的企业领导人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德,解决一切问题。而与之相对应的苗连生在用人上最大的特点,则是直言他“不相信空降兵,只相信自己带的兵”。
很长一段时间里,有30多个人直接向施正荣汇报工作,他时常觉得下属听不懂他在说什么——他们要么不懂产业,要么格局太窄。这种“技术创业者的苦恼”至今仍发生在一个销售额200多亿元、90%业务发生在国外的企业领导人身上,外界看来似乎有点不可思议。
施对外部职业经理人的偏爱,已让尚德的老人感到不满。多年来尚德新人和老人的矛盾,国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起,已经在公司内部形成了一道巨大隔阂。“很多简单的事情被变得很复杂,内耗严重。”一位尚德离职高管说。这得到了姜宏宽的证实:“跟其他公司比,这里可能需要两三倍的沟通成本。”姜认为,这可能会影响到人心和士气,进而影响到决策和执行力。
这导致尚德过去几年的人才流失非常严重。中层员工中(大概有上千人)一直弥漫着一股怨气。一位已在尚德工作了6年的经理说,他最近准备跳槽了,因为那个他原以为即将晋升的职位被一名空降兵占据了。他说,这些人对尚德不会有自己那么深的感情,做不了几年就会走的。而虎视眈眈的同行,则往往会给这些出走的老人二到三倍的薪水和更高的职位。
而尚德更为庞大的基层工人群体(有上万人之巨),也面临同样问题。去年6月,尚德基层员工的离职率从6%左右突然猛增到12%。“因为他跟企业之间没有太大的关联度,跟几个老乡吃个饭,第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏宽说,当时尚德紧急给1万多名一线员工全部涨薪20%至30%,才把离职率降了下来。
尚德各个层面间的隔阂,有时甚至会让其中高层都感到迷茫。“有时都不知道我们的主心骨在哪,核心信息在哪。”一位高管说。对此,施正荣并不是那种强力扫平一切的强势领导人。尽管在行业里是风光的精神领袖,但在公司内部,施正荣却营造了一个非常温和、开放的氛围,从高管到中层对他都敢于提出异议。甚至在施正荣主持的高管会议时,也经常是吵得一塌糊涂。对此,施正荣的保镖亦有发言权——相比较他们此前跟过的房地产老板,施正荣简直“一点架子也没有”。这当然是优点,但缺点是施无法在公司的思想动荡期进行统一。
几经碰壁后,施正荣想到了自己培养。过去一年,尚德成立了领导力学院,培训中高层的领导力;选拔有潜力的经理与施正荣进行一对一对话;姜还遴选了10名中国高管,派他们前往尚德在全球的分公司感受“国际化”运营。经过2010年的这一场“人才大检阅”,施的思想似乎开始扭转,他坦言这些年来在用人上总结的心得是“还是要自己培养”,并且已经看到几个“苗子”。
2010年,施正荣进行了公司内部架构的调整,核心是放权。向施直接汇报的由30人精简为8人,成为所谓的“八大金刚”。同时增强生产、销售等具体部门的财权,把经营职能下放,把管理职能上移。这个过程对施正荣来说是个巨大挑战——下面人不得力时他会亲自出马,尽管这又会引起职业经理人的不满。
施正荣意识到自己需要一个CEO,他在内部说了很久。“这人需要一个恶人来当。”业内人士评价说,这个CEO必须是现实主义者,有很强的执行力。以实现施正荣理想中“尚德表现很儒雅,但在具体经营上又具有侵略性”的理想状态。这样,施才可以实现他的愿望——只做董事长,经常参加社会活动,为行业鼓与呼。
关键筹码
尚德的确处于一个尴尬的转型期——过去的失误已在财务上显露无遗,未来的潜力还无处显现。姜宏宽的预计则是未来两三年都会持续这样,“因为它在发展,它在转型,它在镇痛。”
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