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陈康平:晶科的“逻辑”

2013-08-06 09:50来源:光伏产业观察关键词:晶科陈康平光伏企业收藏点赞

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2006年,陈康平和李仙德(现为董事长)、李仙华(现为副总裁)兄弟合作,一起创办了晶科能源,共同组成了坚固的“铁三角”。陈康平形容三人组成团队优势互补,“董事长李仙德熟悉行业,善于制定战略,领导市场拓展和全球营销。李仙华同时是技术专家,对于生产管理和品质控制非常专业,而我本人过去长期在苏泊尔担任核心高管,公司整体运营的经验比较丰富。”陈康平提及,晶科除了三位创始人之外,没有一个亲戚朋友在公司任职,实行纯粹的职业经理人管理体系。这在同行业甚至其他浙商群体中,都较为罕见。

2012年晶科虽然没有摆脱亏损的命运,这一年晶科成本控制与技术能力逐渐走向业界领先,被认为是光伏行业中相对稳健的企业。“适当的才是好的,不是发展越快就越好。”陈康平这样跟记者说道。哀鸿遍野中,逆市上扬的晶科如何演绎了在光伏产业抵御诱惑、控制欲望、增强综合竞争力的故事?晶科成立以来,公司决策有着怎样的浙商特有的思维逻辑?

成长“逻辑”

风险控制“不碰硅”

陈康平的风险意识来自于过去苏泊尔的经历。在苏泊尔16年,他已经习惯了不跟风盲目扩张,而根据自己的定位和市场潜在的增长匀速发展。外界普遍认为,晶科的逆势生存得益于过去“不碰硅”的选择,没有大的错误投资。当赛维、尚德这样的光伏巨头深陷多晶硅、薄膜电池投资泥沼时,没有明显投资负担的晶科反而可以“轻装上阵”。在“拥硅为王”的时代,许多光伏企业开始涉足硅料生产,内蒙古、新疆等地方政府频频伸出橄榄枝,劝说陈康平在当地投资,且提供了极具诱惑力的条件。是否跟风投资多晶硅,陈康平和李仙德几次权衡。晶科也曾一度计划在新疆建硅料厂,但还是在前期规划阶段搁浅。

“当时太多的企业涌进,政府给我们提供便宜电价也会提供给别人,我们也没有很强的项目经验和竞争优势,觉得还要等一等。”陈康平很清楚,政府给再多的钱都是借而不是送。“生产硅料是一项系统性的化学工程,在国外很多生产硅料的公司都有着10年、甚至20年的化学公司经验。”陈康平说,如果仅着眼短期利润匆匆上马,则技术上的不成熟导致生产产品的品质很难保证。

有评论认为:“一些企业当时不是不想扩产,而是拿到资金和支持没有尚德和赛维那么多。如果晶科和昱辉能够像尚德和赛维一样轻易获得各种资源,或许也会像它们一样扩张。”

为了寻求合理的并符合市场需求的企业布局,晶科能源在一体化模式中创新出新的发展模式--除硅料之外,晶科要做硅片、电池组件部分产业链一体化生产商,将各环节的产销达到一个平衡状态。抚今追昔,陈康平感叹,“回顾晶科自06年成立到现在的7年发展期间里,应该说还是比较稳妥,每一步都按照预期的设想一步一脚印实现,总体大方向上没有什么大失误。在某些地区和市场的业务开展上,略微保守了点,脚步较同行慢了些,在这方面,未来我们会更积极加强投入。”

据了解,晶科能源是国内光伏企业负债率最低的企业之一,资产负债率处于正当水平,并且固定资产占比低,资金流动性强。与目前部分光伏企业资产负债率相比,其资产负债结构良好,意味着市场低迷面前更强的抗压性。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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