河北谷阳电力张鹏龙：户用光伏渠道特点是自下而上

2018年4月25日，2018户用渠道开发交流大会暨户用屋顶光伏系统认证规范研讨会在上海举行，会上就户用光伏的高质量和规范发展以及户用光伏所面临的问题进行了研讨，一起光伏APP对会议进行了现场直播。河北谷阳电力工程有限公司总经理张鹏龙分享了他的户用光伏施工安装之路。

以下为发言实录：

河北谷阳电力工程有限公司总经理张鹏龙：大家好，为什么叫自下而上看户用渠道呢？其实我们正好是一个从农村开始做起来，从县、乡镇逐渐一级一级往上做，一年几千个销售量以及综合贸易加上施工销售额也到了四五千万左右。这是我们的情况。

首先我们第一次开始做户用的时候，因为在这之前我有十多年光伏经验，考虑做户用的市场是怎么样的，就是考虑户用的渠道是怎么样的，他肯定渠道是最终的关键，我们当时心里简单的模型就是电池板逆变器，当时大型的品牌商或者是出品的金字塔顶端的企业，他们通过渠道的形式最终分布到县市级的经销商这里，而关键就在于渠道的建设，而我们当时作为一个创业公司也是想怎么建立自己的渠道，通过建立自己上下游的关系进一步把我们这个业务做起来，当然我们一开始也是做安装，包括现在也是做安装，给别人安装和安装自己的项目，我们也积累了很多的经验，后来我们就发现渠道不止是现在我们理解的这种从上而下的形式。应该准确的说渠道比我当时想象的和重要，但是理解是有一定的错误。关于这个渠道做了这么几个思考，特别也是近2017年的下半年我们才逐渐调整了思路，开始我们认为这个渠道就是类似于地级+县级+经销商的形式，当时这样我们也发展了20多家包括一些县市，周边也有一些建树，最终不知道掌控性，并且很容易被别人撬掉，这就是我们当时在最初的经销商和我们建立的渠道以及我们这个经销商渠道散射，我们在石家庄周边应该是在阳泉和石家庄周边的县叫平山县，西柏坡那里，周边从平山、石家庄那儿做了很多项目，包括一些扶贫项目。阳泉这是大电站，也做了一些户用的项目，包括邢台、邯郸、衡水、德州，北京周边我们还做了一些户用的施工，包括还做了一些比较特殊的别墅屋顶的项目。那时候也比较贵的，从我们这个渠道形成的过程我们发现，第一他不仅仅是基于地理位置的形式，很多是因为一个供求关系和基于一个项目上下游的关系。另外如果我们只做施工的话，我们的渠道半径会做到更大，并且某些合作伙伴我们可以做到更多。

实际上首先我们还是回到渠道建设最初的金字塔的顶端，通过分销商进入终端，然后实际上除了金字塔之外的电池板、逆变器等等都是可以接触到的，这就是渠道碰到最大的问题，认为是大型厂商碰到的问题，即使我们是矗立在中心，你是很难控制到终端的市场和经销商，所以准确的说，你的渠道有可能被你建设的，但并不一定确保你的利润一直在回流，而真正的渠道终端市场只要参与过户用项目或者自己经验以后也会尝试着成本，满足客户的需求，包括找其他的代理商，如果业务做的好的话，自己去找银行谈光头贷，自己做一定的配套都是有可能的。所以这就是我们户用渠道的最大问题就是它是自下而上的，从自上而下的控制力是很难做到的，基于这一点我们对于渠道做了这么一个定义，除了第一行我们开始给他做安装，给他作为我们代理商给他供货之外，我们还建立了其他的几个建立渠道的方式。接下来就是一些施工，我们河北地区包括华北地区很多扶贫项目，这跟咱们南方不是很一样，就是有很多扶贫项目，获取这些项目的人他并不是咱们行业里的人，所以我们就配套的帮他做EPC做施工，我们也获取相应的利润，联合做一些扶贫项目和新农村项目，每一个项目都是单体几十个到几百个，会有资金的需求，整体的设计，EPC等等，这些是我们团队通过前期的迭代养成的一些能力。然后在河北市场上，包括天津周边很多的贸易都是光伏相关，针对下游渠道，像户用的贸易是非常活跃的，而这些贸易经销商包括是卖逆变器、电池板的，他们到处拜访各个经销商，让他们第一是加盟，第二是介绍，这些业务人员也会成了我渠道的来源，不管是来公司，交流一下行业的情况，我们从他们那里获取到很多的渠道，对于我们公司有用，特别是施工这些机会，横向合作的一些机会。还有就是我们也和一些大型电站和工商业项目给他们做运维，我们做施工做了以后，发现周边的一些大型地面电站他们是有运维的需求的，我指的运维不是大电站的屏幕监控、清洗电池板什么的，这些有一定安装经验的我们也可以做，而通过这种情况，对于我们公司形成了业务的互补，基本上我们不需要有自己的业务来维持这种施工和专业的技术人员。在河北山东也是这样的，排名前五以上的贸易商，他们每年的销售额能达到100兆瓦左右，基本上一个月是10来兆瓦，他们那里其实会汇集很多施工的机会，包括安装的机会，甚至前面说的EPC的机会，他们的渠道是最广泛的，而我们通过和他们合作以后，我们第一就给他们提供施工、配套服务，以及一些其他的围绕户用以及中小型项目的增值服务的机会，我们获取了很多的业务，这也是我们这个渠道获取的来源。

我这边做了一个比较，就是大公司和小公司，简单来说左边是大公司，右边是区域性的小公司，我做了一个分析，就是大公司他们更喜欢通过资本和规模产生杠杆进一步赚钱，咱们户用最关键的一点就是如何从100做到10000，而小公司我们一确实没那么多钱，我们其实更多的是通过资金周转速度以及渠道的建设来增加我们的收入。小公司是自下而上的，而我们也是做的非常明确具体的，生成一个小区域性的市场，我们在安装量在施工量或者是说在每年的装机量上有很多的，其实他们也并不是那种对这个行业有多少理解，确实他们有可能以前做什么水暖建材有这个渠道，所以他们短期内一下子就做到一年做两三兆瓦，要么就转型做施工或贸易，他们做的挺好，然后第二个就是饱和性渗透，每一个经销商在1兆瓦到5兆瓦的时候就有很强的溢价权和品牌能力，就是他想要谁的电池板，他下游的安装商也好，或者是最终的客户也好，也都认可他，另外是又新出了光伏贷，或者又新出了降价，这也是应对调整。从2014年到现在我参加了很多户用的会议，包括天合的汉能的，从会议上感觉他们想搞这个地方，所以从目的性上我们比他们更明确，我们一要把钱赚了，第二把事做了，另外确实小公司可能没有更多的战略方面的思考，其实做的是短期方面的意识。但是从这点一个是深耕市场，一个是饱和渗透这点，其实市场的渠道是掌握在中小型公司的手里，而大公司是很难掌控这个渠道的。这是我们的战略。

我们给自己的定义就是成为这个渠道的一部分，包括去年也在逐渐调整做了取舍，我们河北谷阳会参与到分销过程中，但是我们不做分销的业务，我们和一些经销商合作帮助他们施工，这也是通过转型以后，我们很容易来自于石家庄甚至保定这些非常顶级的经销商合作，从他们那儿获取非常多的中小项目的施工机会。这就是我们对于自己的定位，我们只是整个户用渠道市场上一个非常小的环节，我们希望把自己打造成不可替代的，我们的施工能力简单来说是这样的，应该是我们可以达到一年下来有3000户左右的施工能力，包括从过年到现在也施工了有2兆瓦左右，还有就是我们在施工的成本控制到成员管理上也做的特别好，基本上每瓦能赚1毛多钱，然后有的时候配套做一些贸易也赚很多钱，基于这个我们资金周转也特别快。

户用渠道的特点，它整体来说是自下而上的，也就是说一个渠道的形成是很立体的关系，不仅是基于地理关系的相互沟通，更多的还是有一个很网状的结构，有区域中心化多特点，其实这里我们说的区域中心化就是金字塔的顶端，虽然大型厂家是有资源，但是很难渗透到更下的一层，而真正的乡村一级的户用的代理商、安装商或者是终端的用户这才是你们需要渗透的。这也是大型项目的EPC和小项目是最大的区别，大项目搞一个EPC20兆瓦搞一个招标就行了，安装设计，设计院都会搞，但是你假设要找20兆瓦的户用电站的几百户和上千户的话，你在人员的沟通上需要很大的代价，另外在渠道整体的利润我们算过，是比较低的，我看过很多大型公司他们渠道我研究了他们的形式，我觉得他们做的非常好，产品质量挺好，有的比我们好，我们也从他们身上学了很多东西，他们整体在开拓渠道和开拓自己业务的过程中他们成本很高，撑不了很久自己就退了。而我们跟他们合作，他们做渠道、推广都联合做某些项目性的合作，我们的利润和业务规模也增长很快。

所以我们说我们公司是一个自下而上的公司，我们从终端市场开始，我们自己建立了一些分销商建立了联系，同时我们也和众多的供应商联系，我们有自己的采购或者采购支持，包括大型经销商，并且年销售下来也量不少。从这个角度，我们是更适合以这种户用的市场渠道形式，这个渠道是多元化的。有的是基于地理位置的，更多的是基于上下游以及户用之间点对点的关系，这个是希望能给大家分享的一个最关键的一点。

生存与发展，关于我们公司我们做了一些在逐渐扩大的过程中也碰到了很多问题，这其中也是跟大家分享，就是中小型项目，中小型的经销商会容易碰到这种问题，就是业务结构，税务、财务问题，简单的说就是光伏产品获值太高，有可能短期内就是一个小型的经销商一年下来就卖个几十万，突然之间一个月销售额过了一千万了，所以会产生很多的问题，包括税务上小额纳税人成了一般纳税人了，包括他这么大资金的周转上资金面的压力，以及税务上，进项出项我不是很专业，种种问题，我们公司正好做施工和其他调整过来，正因为有这个问题就是因为市场发展太快了，2016年我认为做个四五十户就行了，但是没想到做了百十来户，今年一个月就做到200多、300多户，所以这个市场本身是增长非常快的东西，所以这些问题特别是乡镇级的经销商都会碰到，在这个组织管理上也容易碰到，以前做这种最终的经销商的他们以前可能也是在管理上确实缺乏一些先进的管一手段，毕竟一个做热水器的产品组装配套的东西比较简单，他不会碰到这个问题。而我们要做一个户用的经销商、安装商也好，不但要组织施工队还要统筹安排自己的资金和采购。另外还有需要进一步的管理，这个也是小型经销商碰到的问题。

战略，我们这个小公司不常说战略，因为小公司短期内要生存、发展，太有可能做战略，我们就是分析了大公司和小公司的区别。大公司在区域代理商达到一定级别的时候，我发现他们很不愿意让大公司，或者一个组件代理商，在河北某个区域达到100兆瓦以后，其实他不可能再更进一步得到电池板厂商的支持，而这个经销商其实他就是要占领市场最大的利润，最大的规模，所以大公司更愿意把一个大的经销商弄下去培养很多小的经销商，他走的量会大，另外也会防止店大欺客的现象。另外我们在整个项目公司的运营成本上一直控制的很好，这也是我们公司一直稳定发展的关键。

我们给自己定了这么一个策略，就是我们只和其他的贸易商、经销商合作，并进一步的为他们做产业链，我有可能做更多的施工，增加我们整体的销售额。谢谢！

（根据现场速记整理，未经嘉宾审核）