实名举报德州市委书记之前 皇明集团董事长黄鸣是行业教父？斗士？还是“疯子”？

他果真能翻转行业吗?

发疯“有理”

“皇明干这种无厘头的事情，一干一个准儿。我干了很多很多无厘头的事，都成了。”对于最近的“失控”行为，黄鸣似乎对外界的眼光毫不在意。

疯狂仅仅是表象，背后却是现实的压力。如果说十几年来皇明太阳能在行业中一直处于绝对优势地位的话，如今的市场格局已然发生变化。

今年2月，拥有“太阳雨”、“四季沐歌”两大品牌的江苏日出东方太阳能股份有限公司(603366.SH)通过了上市审核，成为太阳能光热行业第一股。仅从规模方面而言，日出东方2011年30.95亿的销售额，已经取代皇明(2011年销售18.97亿)成为行业中的新霸主。同一个月，皇明股份也提交了上市申请，却在6月底突然主动撤回。

恰在此前不久，与黄鸣关系紧密的山东省原副省长黄胜落马，黄鸣被推到风口浪尖。媒体相继爆出其占地3000亩的“太阳谷”、房地产项目蔚来城低价拿地，以及与黄胜是“儿女亲家”等。“公司能存活到今天就是个很了不起的事情，我不能忍耐太久，我必须要反击。”黄鸣表示，上不上市不是那么重要，但有企业要恶意封杀和搞垮皇明。

这是皇明第三次谋求IPO未果，黄鸣将主要原因归咎于太阳谷项目占营业收入比例过大。他告诉《中国企业家》，皇明最初也是崛起于农村市场，不过由于认为这是一个高端行业，皇明很快从农村退出，采取城市包围农村的策略。但是，因为房地产商缺乏积极性，太阳能热水器在城市亦遭遇了瓶颈。

“在把太阳能热水器研究透之后，我们开始研究与建筑的结合。”黄鸣说，2004年他就开始筹划一个建筑样板，探索既实现太阳能应用，又能保证建筑美观。这就是皇明太阳谷的雏形。

太阳谷是黄鸣的“理想国”，耗资十分巨大。尽管高盛、鼎晖向皇明股份投资近1亿美元，黄鸣手里的现金仍不充裕。建太阳谷要13亿，之前的基础建设更是代价不菲。为缓燃眉之急，黄鸣拆东墙补西墙，动用了股份公司的3亿多元，由此埋下了皇明第三次IPO折戟的隐患。

“我在2010年的时候做到资金链临界了。当时很危险，如果当时风暴刮来，搞不好皇明就真倒了。”黄鸣甚至为自己的事业做好了失败的准备，“即使现金流断裂，也是我个人的问题，想接盘的人很多，接过盘还得按照我的想法来做。”

黄鸣告诉《中国企业家》，公司现在已然度过了危机。但即使是疯言疯语，他仍然竭力回避公司财务、营收、利润等核心问题。记者在德州走访发现，皇明特种真空管制造基地、高效光伏制造基地自前年开建以来，大部分时间处于停工状态。当地坊间甚至流传，皇明欠银行50亿元。

尽管如此，黄鸣依然强势和自信。也许是习惯了“太阳能教父”等光环，黄鸣无论在聊什么话题，他总能把话题引到社会责任、企业理想等内容上。聊起当初为了躲债搬到酒店去住、市场份额缩减等内容，黄鸣总会连珠炮地反问记者：有意思吗?

英雄迟暮

“现在的矛盾已经到了不是你死就是我活的地步。他们这么做，我做不下去，我这么做，他们做不下去。”黄鸣说，这是曝光行业潜规则的根本原因。

黄鸣所说的潜规则包括太阳能热水器企业不重视安全，没有标准，无论是支架还是核心部件、配件等都存在隐患，甚至会给客户造成“血的代价”。他表示，今后每个月都会披露一个行业潜规则，“我后悔莫及，曝光行业潜规则这事如果三五年前做就好了。”黄鸣告诉《中国企业家》。

三五年前的皇明还是市场老大。

从1988年研制出第一台太阳能热水器，到1995年正式下海创业，成立皇明太阳能技术研究所，黄鸣一直是行业先行者。皇明太阳能自2000年起一直产销量全国第一。

相比皇明，市场上很多企业都是后来者，如成功上市的日出东方。几年前，它还是家偏安江苏一隅的小公司，无论营业规模还是品牌知名度，都不能和皇明同日而语。即便在今天，黄鸣还是羞与绛灌同列。

“给我十次这样的机会、一百次这样的机会我也不去做(规模)这样的事儿，现在都认为大为好、占有率高为好、销售额、利润高为好，谁大就尊敬谁，社会导向出了大问题。”黄鸣说，这是两条路线、两个方向之争，是善与恶，安全与不安全，靠什么赚钱的斗争，这个斗争从来没有停止过，而且非常激烈。

2008年，随着家电下乡政策铺开，太阳能热水器在农村市场取得发展，行业内的后起之秀如鱼得水，趁机攻城略地。皇明所在的山东省就是最早开始试点家电下乡的省份之一，然而坚守高端的黄鸣不以为意。他认为，太阳能这样一个高端行业在农村求生存十分羞耻,“把太阳能热水器变成了农用车。”

近两年，皇明的市场份额和利润率被后起之秀赶超。2010年，皇明销售86.83万台，日出东方则超出皇明一倍卖掉171.76万台。去年，皇明的利润率是5.69%，而日出东方的利润率是11.95%，同样超出皇明一倍多。

黄鸣向《中国企业家》坦陈，高端路线在内部也有分歧，他面临着不小压力。有些高管对他的战略表示怀疑，又不敢说，便曲线救国，让黄鸣妻子梁美意做他的工作，“怀疑我的经营能力，说应该向人家学习降低成本，你不是个商人，别做生意了。”黄鸣说，他一听这话就急了，当下便给妻子撂下一句话，“不许再说了，再说就离婚。”梁美意掌管着皇明旗下的另一品牌亿家能。

对黄鸣来说，他的压力不仅来自对手，来自企业内部，来自家庭，还来自经销商。

高成本让皇明的经销商压力很大。冯锡芬2007年开始代理皇明亿家能品牌，他告诉《中国企业家》，本来期望利润是40%，可是最后的利润只有15%，再加上日常开销，他一年卖掉150多台太阳能热水器，赔了五六十万。在营销思路、销售管控和经销商体系方面，黄鸣比较固执，这甚至导致部分营销干将几年前离他而去。

2012年，由于经济放缓，皇明的市场销售压力骤然增大。一位员工告诉本刊，目前皇明真空管厂已经实施限产。在其二厂、三厂，工人数量已从几年前的1000多人，减少到500人左右，多条生产线停止运转，单厂真空管的产量则从2008年高峰时单月200万根，下降到单月60万根左右。

“我在做企业的时候，并不完全都是从商业角度考虑，本不应该将企业置于这么危险的境地。”坐在记者面前的黄鸣，头上已然华发丛生。公关副总监周春玲也表示，黄鸣要是想发财早就发财了，无论是投资太阳谷还是承办世界太阳能大会，对太阳能行业一系列前瞻性的探索，让他走了一条最艰难的路。

另一面是，在传统太阳能热水器方面，尽管皇明的产品质量在业内有口皆碑，但价格也足以让许多普通人望而却步。市场份额被侵占，企业又深陷舆论风波，不难理解黄鸣的心态，“人家为什么能降低成本?因为人家没那么复杂，没那么高的标准。没有强制安全标准，消费者又不懂，完全不公平。”黄鸣说。

然而，选择与6000多家同行为敌，与各种利益关系决裂，揭露行业内的各种黑幕，这看似疯狂的举动或许能够挽回皇明的声誉，而真正赢得消费者，恐怕还要直面许多关键问题。

难测未来

年过半百的黄鸣很喜欢踢足球，而且爱当前锋。而皇明的转型，却不像球场上冲锋陷阵那么简单。

很多年前，黄鸣就希望摆脱对传统太阳能热水器的依赖，开发出更多的太阳能应用，通过转型为皇明趟出一条领先者之路。但普遍认为，无论投资太阳谷还是房地产项目蔚来城，都过于理想化和一意孤行，“风险很大，但我绝对不后悔。”黄鸣表示，自己思考了这么多年，大大超出了一般企业的行为，不是一般人能够理解的。

皇明集团下辖两个公司，皇明太阳能股份有限公司和皇明洁能控股有限公司。前者主营业务是热水器、热发电、海水淡化等，子品牌有皇明、亿家能和欧迪克;后者主营业务是酒店、会展、光伏、房地产、门窗玻璃，旗下子公司涉及微排酒店、会议中心、光立方、门窗玻璃、蔚来城等。

对于公司的转型，黄鸣一如既往地大加赞赏。他表示，原来这个行业只有太阳能热水器，他延展到了太阳能采暖、太阳能制冷、太阳能海水淡化、太阳能风干、太阳能工业利用、太阳能厨房、太阳能和建筑一体化结合等等，“这是渗透啊，一个太阳能热水器支撑的行业太单薄了。”黄鸣告诉《中国企业家》，皇明的创新能力越来越强，过去的创新能力是一个点一个点的，现在则是一个系统。

他一直为自己的“胆大妄为”而骄傲，太阳能采暖、太阳能工业、太阳能热发电，谁都不知道的时候皇明做了出来;太阳谷，全世界都没有，皇明自己搞。的确，要论综合实力，皇明依然引领着行业。

在黄鸣看来，这些试验、探索，不仅仅是给自己探索，也是给行业探索，进而改变人们的生活方式、改变城市面貌。的确，黄鸣从来不缺少超前理念，但市场能否接受却是另外一回事。皇明投入巨资所做的前瞻性探索，至今尚未转化为利润，主要收入来源仍是热水器。

一直以来，黄鸣希望把他的太阳能产品和解决方案嫁接到城市。1999年，黄鸣试图通过与万科合作，实现太阳能建筑一体化。后谈判失败，黄鸣一咬牙自己做起了房产，连设计都自己做，并几易其稿。

2010年4月，皇明蔚来城一期开盘，售价6000元/平方米，创德州房价之最。二期伊始，为了激发消费者购买热情，皇明甚至捂盘等待更高价格。但始料不及的是，调控政策出台让房地产市场迅速调头。2012年，蔚来城二期仅部分销售，均价一万左右的房价让售楼处十分冷清。

目前，太阳谷、蔚来城之外，黄鸣又抛出了一个新概念：全球气候改善商城。他表示，要在未来五年内在全球开5万家气候改善商城，基于个人、家庭、社区、城市四个层面的需求分类提供不同层次气候改善产品，包括从太阳帽、太阳手电筒、太阳背包到太阳空调、太阳采暖、太阳泳池、太阳厨房等，还有服务于城市的微排学校、微排酒店、微排工厂、微排医院、微排机场等。

在微排大厦一楼的角落，本刊记者看到了黄鸣的全球第一个气候改善商城样板，销售太阳能充电器、太阳能手电筒等小商品，并无太多新意。其余柜台出售的是德州扒鸡等地方特产。有趣的是，这些产品，员工食堂对面十平米左右的副食品小超市里也在销售。

尽管如此，黄鸣还是做了一个宏大设想，如果气候改善商城和沃尔玛、星巴克等机构建立合作，就能迅速开遍全球。他甚至想与地方政府合作，在景区里提供旋转别墅，比如星巴克要在非常棒的景区里开咖啡馆，不用盖房子，也不用租房子，就用皇明组装式的、预制型的控制系统、运转系统、太阳能烧烤系统、能源系统等。当然，这只是黄鸣的设想。

一边是主营业务高成本、低利润，市场被后来者蚕食;一边是理念超前，却如海市蜃楼般让人摸不着利润和未来的转型方向。黄鸣似乎进退维谷，这让他变得很敏感。拍照时，他甚至不愿意按照摄影师的要求站在两根集热管中间，因为“像被关着出不来”。

黄鸣说，下一步他要做两件事：一是把基本功做好，把行业做成真正的消费市场，不重走中国奶业的路，从而“夺取旧山河”。二是进一步转型和扩充产品。他计划在太阳能热水器之外，不断涉足太阳能采暖、制冷、烘干、烤烟、工业加热等。在这一系列构思中，黄鸣寄予厚望的是微排(me-pad)解决方案，然而这套需要和建筑、工厂结合的方案如何落地，目前还处在艰难的推广阶段。

想把理想照进现实，这个自比“唐吉诃德”的斗士尚需一番激烈搏击。