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曾经的尚德是怎样一个公司，你能想象吗？

各路权贵变着法子把子女送进尚德，享受那好得惊人的待遇：出差，想选哪个航空公司就选哪个航空公司，航班、时间随便挑；出差补贴，最高一天80美金；内部员工和供应商内外勾结，把好的东西扔到废旧物资库，再卖给供应商，供应商再转手卖给尚德……烈火烹油的盛景之下，其实早已埋下爆炸的导火索。

不要笑话尚德。它只是一个缩影，折射出一个公司突然膨胀之后面对的巨大陷阱。它的教训，是这个城市和这个国家不可能再次获得的一本教材。

“中国光伏看江苏，江苏光伏看无锡，无锡光伏看尚德。”2008年国际金融危机之前，这句话代表了尚德的业内地位；尚德电力2005年12月在纽交所上市，创始人施正荣一举成为中国首富，也在业内外引起了巨大的财富效应。

然而，市场环境发生巨大变化时，尚德的虚弱很快暴露出来。2013年3月20日被宣布破产重整，半年后顺风光电正式签约接盘。

两年多来，尚德有哪些反思？又做了哪些调整，发生了哪些变化？

今年2月17日，无锡尚德任命在公司有10年工作经历的熊海波担任总裁。“我在尚德待了10年多。战略问题不是尚德破产的主要原因，我认为原因是管理。尚德曾经迅速从几百人发展到全球两万人。”近日，无锡尚德总裁熊海波接受了《中国企业家》记者的专访，笔者特意整理出相关内容。

问：你如何复盘尚德这几年过山车式的发展轨迹？尚德破产重组以来，主要做了哪些改变？

熊海波：尚德曾经走过弯路，经历过风雨，问题和调整主要表现在几个方面：

原来的管理层过于庞杂。以前集团、事业部错综复杂，内耗比较大，权力大家都想要，出了问题施正荣承担责任，这是尚德发展中比较突出的问题。我们先从组织架构解决问题，对架构简化、调整。以前尚德有一堆高管，现在只有3个。以前集团事业部工厂有好几个层级，现在就一个层级。管理精细化，效率大大提高，功能整合了，也节约了人力成本和管理成本。行业很多企业都有这个问题，规模越大的问题越多。

因人定岗还是因岗定人。以前出现过很多因人定岗的问题。尚德请来空降兵，未必合适，不行放一边，再请一个，这样的方法导致很多人才冗余。不可否认以前的尚德人才济济，但为什么会出问题，我认为，管理架构是否合适值得反思，一个企业，一山不容二虎，都是精英，（放在一起就会内耗），应该注意人才搭配，管理人才、技术人才、不同层次人才要客观搭配。

浪费严重。尚德风光时，市场开拓费用一年以亿为单位，其实市场花这么多没必要。现在调整市场费用控制在1000万以内；出差旅费，尚德原来出差想选哪个航空公司、航班、时间都可以，其实国外很多出差可提前计划，提前一个月预订。现在这由公司来控制；出差补贴，在发达地区尚德最高时补贴80美金/天，去年我看有做销售的同事，一个月才补贴30美元。这块计划明年再做调整，出差费用我就不管了，业务提成全含；班车费用，去年8月人均班车费用管理后降低37%，一年节约达百万。

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原标题：再说尚德和施正荣

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