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曾经的尚德是怎样一个公司,你能想象吗?
各路权贵变着法子把子女送进尚德,享受那好得惊人的待遇:出差,想选哪个航空公司就选哪个航空公司,航班、时间随便挑;出差补贴,最高一天80美金;内部员工和供应商内外勾结,把好的东西扔到废旧物资库,再卖给供应商,供应商再转手卖给尚德……烈火烹油的盛景之下,其实早已埋下爆炸的导火索。
不要笑话尚德。它只是一个缩影,折射出一个公司突然膨胀之后面对的巨大陷阱。它的教训,是这个城市和这个国家不可能再次获得的一本教材。
“中国光伏看江苏,江苏光伏看无锡,无锡光伏看尚德。”2008年国际金融危机之前,这句话代表了尚德的业内地位;尚德电力2005年12月在纽交所上市,创始人施正荣一举成为中国首富,也在业内外引起了巨大的财富效应。
然而,市场环境发生巨大变化时,尚德的虚弱很快暴露出来。2013年3月20日被宣布破产重整,半年后顺风光电正式签约接盘。
两年多来,尚德有哪些反思?又做了哪些调整,发生了哪些变化?
今年2月17日,无锡尚德任命在公司有10年工作经历的熊海波担任总裁。“我在尚德待了10年多。战略问题不是尚德破产的主要原因,我认为原因是管理。尚德曾经迅速从几百人发展到全球两万人。”近日,无锡尚德总裁熊海波接受了《中国企业家》记者的专访,笔者特意整理出相关内容。
问:你如何复盘尚德这几年过山车式的发展轨迹?尚德破产重组以来,主要做了哪些改变?
熊海波:尚德曾经走过弯路,经历过风雨,问题和调整主要表现在几个方面:
原来的管理层过于庞杂。以前集团、事业部错综复杂,内耗比较大,权力大家都想要,出了问题施正荣承担责任,这是尚德发展中比较突出的问题。我们先从组织架构解决问题,对架构简化、调整。以前尚德有一堆高管,现在只有3个。以前集团事业部工厂有好几个层级,现在就一个层级。管理精细化,效率大大提高,功能整合了,也节约了人力成本和管理成本。行业很多企业都有这个问题,规模越大的问题越多。
因人定岗还是因岗定人。以前出现过很多因人定岗的问题。尚德请来空降兵,未必合适,不行放一边,再请一个,这样的方法导致很多人才冗余。不可否认以前的尚德人才济济,但为什么会出问题,我认为,管理架构是否合适值得反思,一个企业,一山不容二虎,都是精英,(放在一起就会内耗),应该注意人才搭配,管理人才、技术人才、不同层次人才要客观搭配。
浪费严重。尚德风光时,市场开拓费用一年以亿为单位,其实市场花这么多没必要。现在调整市场费用控制在1000万以内;出差旅费,尚德原来出差想选哪个航空公司、航班、时间都可以,其实国外很多出差可提前计划,提前一个月预订。现在这由公司来控制;出差补贴,在发达地区尚德最高时补贴80美金/天,去年我看有做销售的同事,一个月才补贴30美元。这块计划明年再做调整,出差费用我就不管了,业务提成全含;班车费用,去年8月人均班车费用管理后降低37%,一年节约达百万。
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