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苗连生:2013年是个好时机 一门心思“还债”

2013-04-15 09:02来源:经济观察报关键词:苗连生英利光伏企业收藏点赞

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“矫过往”

在谈及目前的光伏行业危机时,苗连生说得最多的便是如今的危机给了光伏行业一个机遇。在他看来,危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注。

英利是目前我国最大的光伏企业。2012年,英利的出货量达到了2.2GW,成为全球出货量第一的光伏企业。英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间,同比增长40%。

但与其他的光伏企业一样,英利并没能在2012年扭亏。财报显示,2012年英利的销售收入达130亿元,但净亏损为30.6亿元。

对于英利的管理,苗连生长期以来实行的是“抓两头、放中间”,即抓企业的发展战略、方向;抓基层的队伍建设;中间的生产、企业运营等方面则放手。

2004年,英利的所有员工在400人左右,到如今员工人数达到近3万人。

2004年~2010年,是我国光伏行业发展的黄金时期。在此期间,包括英利、尚德、赛维LDK、天合、阿特斯、保利协鑫在内的众多光伏翘楚均在这个时期涌现,而且在规模上迅速壮大。

不过,2011年以来的光伏危机让整个光伏行业陷入了困境。在市场需求锐减,以及欧美“双反”调查等多重冲击下,中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损。这场“寒冬”也迫使中国曾经最大的光伏企业无锡尚德不得不在3月20日宣布破产重组。“这期间发展的速度很快,但同时很多问题也都被骄人的业绩给掩盖了,比如说管理上、员工的技能低等问题。”苗连生说,“现在企业发展慢下来了,也有时间做这个。”

事实上,苗连生对英利的变革从2012年已经开始了。去年10月份,英利进行了一次大规模的内部调整。在此次调整中,英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部,取而代之的则是成立了四个大区管理委员会。

这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立,英利内部的十几名高管也相应的做出了调整,目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。

而在基层员工的层面,苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工,来给基层的员工进行技术培训。

对于竞争对手无锡尚德的破产重组,苗连生的看法是不要“说三道四”,而是要从中吸取教训,想想自己如果到了那个时候,该怎么办。

无锡尚德的创始人施正荣和苗连生曾被业内称为“南北双雄”。施正荣的无锡尚德被认为是行业内国际化的典型;而英利则被认为是最“中国”的光伏企业。

在近期一次内部会议上,跟往常一样,苗连生先是让员工上台讲话,自己在底下听,然后再提出自己的意见。在这次会议上,一位职员在发言的时候试图分析尚德破产的原因,苗连生立即制止并建议说,不要分析别人,说说自己要怎么做。

对于如何应对这场光伏行业空前的危机,苗连生认为其实很简单,无论是公司层面还是员工层面,都是一个,那就是把心静下来,这样就能看到很多问题。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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