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中型光伏企业做大做强的“最后”机会

2013-03-06 09:52来源:中国能源报关键词:光伏产业光伏企业光伏组件收藏点赞

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企业的管理也是重要的竞争手段

红炜:我想起一个案例——超日太阳,作为一家在国内上市的光伏企业,无论是品牌、融资能力都优于索日,也就是说,在未来的发展中应当快于索日,强于索日。可是现在看来,结果出乎预料,大,未必就赢。超日太阳的案例告诉我:即使有了上市资格,企业管理如果有问题的话,也未必能够生存下去。超日太阳上市的时候已经是中国光伏产业处于最后疯狂的时候,现在看来也是挑战光伏企业家决策能力、管理水平的关键时候。那时候的企业发展战略应当不是扩张,而是控制好现金流、准备持久战。可是超日太阳上市伊始,不停地扩张,上市融资既帮了它,又害了它,加速了它的债务恶性循环,并最终被动地走到今天,真是“成也萧何败也萧何”。

于彦坚:你举例超日太阳很能说明问题,超日太阳的问题不仅是有竞争力中型企业的问题,也是许多大型企业的问题,是中国光伏产业普遍存在的问题——管理跟不上甚至决策失误的问题。它集中表现在2011年以前,只看到市场好的一面,看不到潜在危险的一面,拼命的扩大产能,希望靠规模,靠垂直一体化取胜,完全失去了对企业管理的掌控能力。当市场供求发生逆转的时候,这种看似优势的东西马上变成了劣势,变成了巨大的包袱。光伏企业必须有规模,规模必须是有度的,这个度必须和企业管理水平紧密相关,达到企业生产成本的最低点。在索日过去的发展中,我们是如履薄冰,经营班子每周必须开会,每天必须互通市场信息,根据市场变化做出决策,现在来看我们在管理决策上是成功的:一个是努力做到投资规模和管理能力的最佳结合,我们认真地测算过,在当前如果设备的利用率达不到70%,企业一定是亏损的;一个是不断开拓新的市场机会,我们拥有产业中所有的准入条件,几年前我们就探索日本市场,使得我们今天能够成为日本市场中前三位的中国企业;一个是把握市场节奏,始终保持产能的完全销售。为了不出现阶段性严重的亏损,我们确定的销售方针是:2011年完全依靠老客户来保证一定的收益率,2012年是要求欧洲客户保本销售,日本市场力争30%的毛利。正是因为这些细化管理,使得索日在当前残酷的市场中有了生存和发展的基础。关键的问题是,所说这些,都是企业家们的常识,说起来都会,做起来都难以坚持,特别是在光伏产业过去的发展中,真正能够把握好的实在是太少了,而大多数企业恰恰失误在这里。所以当管理不能被所有企业真正懂得、融会贯通并加以持之以恒的时候,管理就成为一个企业独到的竞争力。

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