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中国光伏企业国际化的思考:一些可能被忽略的视角

2013-01-16 08:59来源:世纪新能源网关键词:光伏产业光伏企业光伏收藏点赞

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先国际化后民族化的品牌战略

所有亚洲企业不得不面对的一个现实是:在国际品牌阵营中,亚洲品牌的严重缺席。造成这种现状的原因有很多,例如,由于欧美文化在全球范围内的成功输出,让欧美的产品品牌直接受益于这种普及率更高的文化理念。打个比方,法国的红酒一直享誉中外,这与法国作为一个浪漫国家的文化输出,密不可分,喝法国红酒,变成了一种“浪漫的消费”,而美国的星巴克咖啡卖的也不仅仅是咖啡,而是美式商务文化里的快捷、便利,这就给产品溢价提供了良好的文化土壤。在这方面,亚洲文化包括中国文化的输出,就略显滞后和无力。在国际社会,提到中国品牌,仍然会有“Made-in-China”即“低价低质”的联想,这是中国企业无法躲避的“刻板成见”。

因此对于中国的光伏企业来说,品牌战略的第一步应该是让企业品牌尽量“中立”(阿特斯用Canadian Solar的品牌让人以为制造商来自形象更加中立的加拿大,而获得巨大成功)。具体解释,就是让客户看到品牌的时候,先忘记他的国别。用夯实的品牌质量、精准的品牌定位、吸引人的品牌内涵和品牌故事、以及与企业品牌定位相符的连续的营销行为,来创造品牌的认可度和美誉度。当客户对品牌的信任和口碑已经形成,再突出品牌的文化基因和文化底蕴,回到“只有民族的才是世界的”高端定位,达到“惊艳亮相”的效果。

国际化与本土化并举的人才战略

中国光伏企业的国际化,离不开国际化的人才,而出于成本和客户服务的考量,海外公司第一管理者的国际化和中高层管理着和工作团队的本土化,是一个比较理性的选择。完全雇佣海外团队来经营海外市场,难免会出现无法理解企业的文化基因,而偏离企业的经营理念和品牌定位的偏差。所以雇佣有双文化经历、并且有相当的文化敏感度的的经理人来管理海外公司,是一种更加平衡和理性的选择。所谓双文化经历,可以是在有中国工作经历的海外职业人士,也可以是有海外工作经历的中国人,原则是这个人应该是能够准确传达中国公司的管理理念并将本土化的工作团队融入到总公司的文化中去,让他们拥有归属感。将其他中高层管理职位留给海外市场本地的人才,是因为这些人会拥有当地丰富的客户以及政府资源,同时他们也拥有丰富的服务本地客户的经验,这些都给企业在海外市场的本地化提供了快速的途径。而从另一方面讲,这样的人才战略也给本地人才较长远的职业生涯,提高海外公司的“玻璃天花顶”。最后一个原因,是中国员工一旦进驻海外,就会出现远离家属等情况,而不愿履行当初约定的工作年限,海外人才在这方面则相对拥有优势。

然而雇佣海外人的一个不可忽视的问题,是海外人才的流动性。一旦人才感觉无法融入到中国企业的文化,就会出现人才频繁跳槽的现象。中兴面对海外市场的这种问题,提出了“用待遇留人,用感情留人,用事业留人”的人才策略,并要求中方管理者定期与外籍人员进行谈话,并将此纳入中方人员的绩效考核。

而定期的中外籍人士的座谈,也是一些企业会积极应用的方法,将大家在工作中遇到的问题拿到台面上来,开诚布公的交流和讨论,这种方法对座谈主持者的掌控能力要求较高。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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