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亚当·斯密在《国富论》中指出:“社会分工的广度依存于市场的扩大,进而市场的扩大又以运输为中心的物流活动所支撑。”伴随着全球B2B行业交易规模快速增长,以物流为基础的交付能力建设,成为企业间在经济回稳和运营效率提升上,保持竞争优势的关键要素,更是优化客户体验的重要一环。本刊专访隆基绿能中国地区部交付管理部负责人赵昌松,详解隆基如何通过系统保供的精益化变革,打通“最后一公里”交付的任督二脉。
隆基交付人员配合客户进行户外夜间EL到货检测
Q:从签单到了交付这个环节,隆基如何实现“以客户为中心”?
赵昌松:交付过程中客户最关注的,第一,匹配项目现场建设进度的供货节奏;第二,约定供货是否如期送达现场;第三,交付现场调度、安装及其他专业问题的快速响应。近年来,隆基通过组织变革“击穿”内部资源与信息的流通性,形成聚焦客户需求的共同作战最小单元,其目的就是前置洞察客户需求,呼唤与组织力量,实现快速响应。
以客户为中心,协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门,日臻成熟的“铁三角”模式对客户的服务不再是单纯供货,而是深入产品、解决方案、联合开发的立体联动。同时,隆基与客户内部职能的点对点专业对话,确保项目整体高效、专业稳定地推进。
从签单到交付环节后,项目交付经理要依据客户整体施工进度从计划侧把控科学排产。目前,隆基以D+3保供模式进行排产,每日跟进物流现况,提前3天规划物流资源和卸货载具并与客户保持现场信息拉通,确保运输当天到车率90%以上,现场卸具、堆场工作就绪。
Q:内部形成最小的作战单元就能确保客户的供货需求吗?
赵昌松:内部的组织变革是保供服务的有利支撑,但客户侧、现场侧会有很多突发的状况,尤其在近年疫情与供应链波动交织的复杂环境下,交付成了行业生态的“集体困境”。隆基交付管理的承诺是:即使货量货源紧缺,在合理排期下也绝不让客户“窝工”。
2022年,虽然前期去现场摸清了中国华电某项目的施工计划,已如约交付300兆瓦,但由于客户630并网的需求前置,仅留给隆基两个多月的时间临时再调度300兆瓦到货,交付项目经理的作用就显现出来了,紧急排产调动内部资源兑现对客户的承诺。
也是去年,在中国华能某滩涂渔光互补光伏电站项目建设中,彼时硅料价格持续大幅上涨,下游组件企业普遍吃紧,各地保供需求压力暴增,隆基依然秉持契约守信,为客户实现全容量并网如期交付。华润某项目地处南方某城市,在疫情受困与供应链价格连涨的压力下,又承载了极端天气拉闸限电的重重困难,隆基依然要确保这些突发状况下兑现承诺,这也是履约交付的最大挑战。
Q:面对这些“不可抗力”,除了依赖于企业内部强大的资源调配能力,是否有其他可前置优化的举措?
赵昌松:2022年底隆基组件产能已达85GW,产能充足的强力支持下,隆基率先在行业内尝试和探索打通“最后一公里”交付,解决B2B领域客户的普遍痛点。依托先进的数字化技术、甄选具有多年伙伴关系的三方物流体系、集成优质的仓配网络之外,近年来隆基采用公(公路运输)铁(铁路运输)联运,较公路运输铁运每天能多十几兆瓦,但其间隆基需要增加包装加固费用从而减少外包装破损率;其次,隆基还会对距离组件生产基地较近的项目采用专项车队模式发运,减少市面零散物流资源的不可控性;再次,距离生产基地较远的项目地,通过科学规划就近设立前置仓,满足客户即时需求及时响应。
供应链流程的每一步都至关重要,但“最后一公里”是对客户体验产生最大影响的环节,通常也是运输过程中最昂贵和最耗时的部分,为了“离客户足够近”所衍生的成本压力与企业盈收的平衡点,整个交付团队仍在不断求索的过程中。
Q:刚才您提到不断优化的服务体系都是为了“走近客户”,是否遇到过产品交付之后被退回的情况?
赵昌松:这个问题在隆基是不会发生的。首先,隆基率先在行业内提出高于行业标准的产品生命周期标准,使产品在客户口碑中树立起“极致可靠”的典范;其次,在自身高质量要求的产品标准下,也愿意通过监造进场,接受能源央企客户“产品可靠”的试炼,因为这些客户承载的能源安全重任关乎国运民生,相应的监造标准就会更严苛。去年年初,三峡集团某项目为确保加急排产的产品也能符合其内部验收标准,隆基协助客户监造进场,最终达到客户预期满意验收。为确保产品质量,在制造过程中严控质量的同时也会增加投料,即使出现部分产品不符合隆基标准,也可及时返工生产,整体将产品不合格率严控在0.2%以下。
项目现场,隆基交付人员与物流沟通协调
Q:为打通“最后一公里”做出这么多努力,客户是否获得了真正的交付安全感呢?
赵昌松:我没有办法一概而论,我讲一个同事的故事吧。中国华电120兆瓦某项目地处气候环境恶劣的高海拔地区,交付经理陈修远抵达现场调研后发现进场路况不佳、堆场设置不合理,卸货能力不足导致的押车问题,主动请缨在项目地与现场工人同吃同住持续奋战三周,联合业主、项目EPC方重新梳理收货流程、科学划分新的卸货堆场、详细落实各接口责任人,甘当项目交付的“清道夫”。
在保证卸货吊车资源后,基于资源到位情况,指挥后方精准、连续、高效大规模发运,但现场还是出现了意料之外的物流阻工冲突,为赶在极端天气导致的道路大规模封闭开始前确保如期交付,修远再次挺身而出,不卑不亢有理有据协调各种资源解决纠纷,最多一天在施工现场来回步行15公里,在各个堆场协调卸货事宜,协调紧急卸货23车,为最大限度地解决押车问题连夜协调客户资源连夜加班,在工地指挥协调卸货至凌晨1点。
高海拔地区项目现场,隆基交付人员与工人同吃同住
就在交付的关键时刻,当时发生物流阻工冲突的司机发生严重高反,恰恰又是修远协调外部车辆资源护送到医院陪同就医,而他自己在这三个月中无数次克服着高反、缺氧、极寒的困难。正是他尊重、真诚对待隆基的现场同事、项目地工作人员、还有曾经发生过冲突的物流司机,大家看在眼里暖在心中,都自动加入项目交付的“清道夫”行列中,保障了该地区十四五期间重大保供项目的工程进度。在项目地工作结束后,修远就乘坐硬座42小时后返岗工作,奔赴下一站山河。
结语
马拉松受欢迎的秘密在于“困难”和“过于困难”之间的平衡,隆基尝试打通“最后一公里”交付的努力似乎正是在两难中寻求破局,道阻且长的勇敢者探索,言语之间透露出的诚恳与务实又给予客户足够的“安全感”。采访的最后,赵昌松补充道:“即便供货结束,交付经理还会组织定期回访客户,基于客户遇到的问题和诉求,完善体系化流程制度,对客户的反馈形成闭环。”
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