电力央企重组如何才能点石成金

作为“共和国的长子”和我国电力产业的骨干，电力央企合并重组无疑是社会关注的热点话题，特别是自党的十八届三中全会召开以来，国企改革日益向纵深推进，国资监管在不断变革转型，电力央企合并重组可谓动作频频、好戏连台。客观上讲，电力央企合并重组是一项极其高难度的复杂系统工程，如何去伪存真、“点石成金”，最大限度地激发出改革的正能量和发展的活力与“红利”，是值得认真思考的战略性课题。

电力央企合并重组渐入佳境

中央企业的合并重组一直是国资委力推的国有企业改革的重要内容。自2003年国资委成立以来，央企合并重组潮已走过了16年的风风雨雨，总计有100余家央企实现了整合，其中不乏电力行业央企，其主要历程大致可划分为三个阶段：第一阶段从2003年至2010年，是央企合并重组的起步发展阶段，国资委明确要求央企必须做到行业“前三”，否则将被要求强制重组，不少规模较小的央企被整体并入到规模相对大的央企，整合的行政色彩较为浓厚，央企数量从最初196家调整到123家，属于规模导向型；第二阶段是2011年至2015年8月，是央企合并重组的平稳推进阶段，这一阶段国资委更加关注央企整合的质量与效益，放慢了央企整合的进程与步伐，按照“成熟一家，重组一家”的策略，旨在解决同类央企产品和服务的市场过度与无序竞争问题，央企数量从123家调整到112家，属于质量导向型；第三阶段是2015年8月至今，中共中央、国务院正式发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确了国企改革的方向和要求，为央企合并重组指明了战略性的方向，尤其是2016年7月国务院办公厅出台了《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》，对央企结构调整与重组工作作出了具体部署，是指导央企开展合并重组活动的纲领性文件，央企整合更加重视向产业链、价值链的横向或纵向延伸，进一步强调国有资本应重点向前瞻性、战略性和具有核心竞争力的优势企业集中，央企数量从112家调整到96家，属于价值导向型。

综上所述，央企合并重组逐渐摒弃以前那种简单粗暴“合并同类项”和强行“拉郎配”做法，而是不断迈向规范化、法制化、科学化发展，转向更加注重央企整合的质量与效益，着力解决央企国有资本布局结构不合理、资源配置效率不高、同质化发展严重等相对突出的问题，通过有针对性开展资源整合和业务拆分，将央企打造成高度关联的全产业链、全价值链、全供应链的有机组织体。

电力央企是伴随着我国电力体制改革而诞生和成长的。电力行业作为国民经济的基础性产业，长期采用高度集中的管理体制与模式，由原电力工业部整体改制而成的国家电力公司，是一家涵盖发输配售及设计施工于一体的超级“巨无霸”，在2002年被裂变成为2大电网公司、5大发电公司和4家电力辅业集团。2003年国资委挂牌成立后，国有资产管理模式发生重大变革，这11家电力企业统一纳入到国资委管理，加上中核集团、中核建、三峡建设集团、中广核、神华的国华电力、国投集团的国投电力、华润集团的华润电力以及中国水利水电对外公司中国水利投资公司、东方电气、哈尔滨电气等电力建设与装备制造企业，电力水利行业领域的央企数量高达20余家，占比达到国资委当时监管的央企总数的1/10强。2004年12月中国水利水电对外公司整体并入中国水利投资公司，成为电力央企领域合并重组的第一个“吃螃蟹者”，2008年10月中国水利投资公司又整体并入到三峡建设集团，成为其全资子公司。2011年9月将两大电网的设计、施工、装备企业与四大电力辅业集团进行合并重组，形成中国电建与中国能建两大电力建设央企。2015年6月中电投和国核技合并重组为国家电投，是首次常规发电企业和新型能源企业的合并，核电产业迎来“新三角”格局。2017年8月国电集团与神华集团合并重组为国家能源投资集团，成为中国乃至世界最大的发电集团。2018年1月中核建整体划入中核集团成为其全资子公司，形成核电产业上下游业务的一体化发展态势。

总的来说，电力央企的合并重组同央企改革发展的总体思路是相吻合的，而从国企，尤其是央企改革的总体态势来看，合并重组将是大势所趋、发展所向。“开弓没有回头箭”，电力央企合并重组仍处在进行时，而非完成时，新一波的合并浪潮正迎面扑来，虽说版本多样，传闻不断，但合并重组将是电力央企打造“具有全球竞争力的世界一流企业”的重要途径和必然选择。

电力央企合并重组不能“一合了之”

从电力央企改革历程和发展经验来看，电力央企间的合并重组无外乎包括以下四种方式：一是吸收合并，即人们常说的“大鱼吃小鱼”，如中核建并入中核集团、中国水利投资集团并入三峡集团等；二是新设合并，即所谓的“强强联合”成为一家新的公司，如中电投与国家核电技术公司合并为国家电力投资集团、国电电力与神华集团合并为国家能源投资集团；三是混合合并，先资产剥离然后再同其他央企进行新设或吸收合并，如中国电建、中国能建的组建；四是央地合并，即电力央企与地方电力企业间的相互合并，如葛洲坝集团入主新疆水电工程局、三峡集团入主湖北能源等。

从取得实际作用与成效上讲，电力央企合并重组能够带来以下三大方面的积极影响：一是从产业角度来看，具有推动相关业务的战略性重组、专业化整合、上下游产业链协同、国际竞争力提升的作用；从企业角度来看，具有深化内部改革和机制创新、促进经济提质增效、推动产业结构优化、实现业务转型升级的好处；从行业角度来看，能够有效避免和跳出同质化竞争、恶意价格战、重复建设、恶性竞争、无序扩张的“怪圈”。

但也有一些合并重组因操之过急、“用药过猛”带来了较大“副作用”，留下了一些“后遗症”，致使合并重组的实效大打折扣，内部资源配置更加失调，公司治理水平不升反降，市场竞争力不增反减，权力争斗、人浮于事等情况更趋严重，与最初设想目标存在较大的“落差”，甚至少数最终又悄然“离婚别恋”。电力央企合并重组如何从“同床异梦”、“貌合神离”转变到“心心相印”、“志同道合”,把一锅“夹生饭”煮成“熟米饭”，是关系到电力央企改革发展的重大问题和绕不开的话题，切不可“霸王硬上弓”、“乱点鸳鸯谱”。如果图一时之快，盲目“撮合”，最终只会后患无穷，过往已有太多的惨痛教训。

实际上，电力央企合并重组是新常态下深化企业改革的必然举措，既是一种业务布局的重要调整，也是企业管理模式的重大变革，更是企业经营生态的重新构建，涉及不同单位部门的利益分配，关系到干部职工的切身利益，牵涉到资源资本的调整组合，必然会遇到方方面面的事情，引发各种各样的问题。

从某种意义上来讲，合并重组并不是万能的，也不是包治百病的“灵丹妙药”，关键在于最终能否真正达到“合二为一”、“融于一体”，做到“书同文、车同轨、度同制、行同伦”，实现发展战略、经营理念、管理制度、企业文化等全方位的融合。笔者认为这需要打好“三张牌”：首先，选配好新的领导班子，特别是“一把手”。毛泽东同志曾说“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。国资委一位官员也曾调侃道，央企的重组是老板位置的重组，不是企业的重组，如果老总的位置搞定了，重组就成功了一半，反之就无法合并成功。一些央企合并重组的效果之所以事如愿违、大打折扣甚至适得其反，其中一个非常重要原因是领导班子难融合、不团结、闹矛盾，各顾各的“自留地”，各打各的“小算盘”。

其次，打磨好新的体制机制。结合新的发展战略与市场形势，对企业的组织架构、经营理念、管理模式、资产资本、内外市场、业务板块、人力资源、文化品牌等进行全方位的“强筯壮骨”、“活血化瘀”，综合运用“加减乘除”，从根本革除制约电力央企发展的“老毛病”和“老顽疾”，让“老企业”焕发出“新活力”。

再者，建立好新的考核体系。电力央企合并重组不能总是“穿新鞋、走老路”，如果仍沿用各自老一套的考核办法，不进行顶层设计，合并的效果终将归于零。必须构建与新公司发展相适应的薪酬分配制度和激励约束机制，充分发挥业绩考核的引领作用、薪酬分配的激励作用、股权激励的长效作用、事业激励的协同作用，完善经营责任制体系，突破用人壁垒，推行职业经理人制度，激发全体干部员工积极性、创造性和事业心。一言以蔽之，电力央企合并重组的成功“密码”在于整合，如果不能实现由“物理整合”转化为“化学融合”，其结果必然是事与愿违，最终换来的不是梦寐以求的“金娃娃”，而是难以承受的“新包袱”。

电力央企合并重组的“恪守之道”

一是既能有助于国际竞争力提升，又能不导致国内行业垄断。电力央企合并重组需要各方齐心协力、通盘考虑，既要“眼晴向外看”，即通过合并重组不断壮大提升央企全球市场竞争力，有效防范境外相互倾轧的恶性竞争和“窝里斗”等情况，“打造一批具有全球竞争力的世界一流企业”，这是适应我国“走出去”战略和“一带一路”倡议的必然要求与选择；又要“眼晴向内看”，充分考虑到国内行业和产业的发展现状、市场竞争规律和价值规律，切实避免因电力央企“强强联合”而形成“一家独大”、“超级”垄断局面或者导致企业管理层级和链条不断加大、等级制度更加森严、官僚习气日益盛行而影响企业创新创造动力。这将无益于形成有效的市场竞争格局，损害市场的公平与效率，使市场竞争处于失效的边缘，阻碍国内相关产业持续健康发展，也与中央提出的电力体制市场化改革方向背道而驰。

二是既能促进产业集中度提高，又能实现内部结构优化调整。近年来，电力央企合并重组更多偏重于专业化重组、产业链重组、央地重组等新兴模式，瞄准国民经济的核心领域与关键行业，将优势资源资本更多地向大型骨干电力央企倾斜，极大地提升了产业和产品的集中度，这有利于发挥规模经济优势、提升市场的整体竞争力。但电力央企合并重组不能只是简单相加，更应该做好减法和除法，把一些不相干、关联度不高的业务进行必要分拆和剥离，达到既“强体”又“塑身”的目的。一言以蔽之，电力央企合并重组应切实把握好“合”与“分”、“大”与“小”的辩证关系，积极推进管控模式与组织架构调整、流程再造，只有做到了战略与组织上的协同、价值链与产业链的互补、供应链与信息链的筑牢，才能实现资源优化配置和运营效率提升，合并重组的整体价值才能真正大于分开的价值。

三是既能推动混合所有制改革，又能防范国有股权一股独大。混合所有制是央企改革的方向。随着“双百行动”全面推进，电力央企合并重组要把推进股权多元化和混合所有制改革作为主要路径，以提高公司治理水平，加快建立现代企业制度。电力央企合并重组要遵循有进有退、有所为有所不为的改革思路，按照《指导意见》要求在电网等需要大规模资本投资的领域实行国有独资或绝对控股；但在一些电力生产、销售等半竞争性的领域、电力建设与装备制造等专业化要求高的领域，在保持相对控股的前提下要通过混改等方式适当降低国有资本控股比例；在一般竞争性领域和不需要国有资本控股的非主业领域要逐渐退出。切不能借助合并重组反而进一步放大、推高国有持股比例，造成新的国有资本“一股独大”，让非国有资本参与混改“望而却步”、望之兴叹，这不但有违中央对电力央企混改的总体精神，也不利于我国电力事业的良性健康发展。

四是既能管好管活国有资本，又能有利于增强企业经营活力。随着国资委由管资本向资产职能转换，明确精简国资监管43事项。电力央企合并重组如何做到管好与放活统一，切实改变“一管就死、一放就乱”的痼疾，达到“放水养鱼”与“活水肥鱼”的效果，重点是要把握住“三条线”：一是守住“底线”，国资委和政府职能部门应结合“放管服”改革要求，优化电力市场营商环境，明确“该管什么、不该管什么”，划定“职责边界”，从根本上减少对电力央企市场活动的干预；二是划出“红线”，建立电力央企经营“负面清单”制度，除此之外应把“该放开的权一定放到位”，通过“简政放权”、降低制度交易成本、优化竞争环境不断激发电力央企活力；三是搭好“高压线”，建立立体化监管体系，打造综合监管平台，确保电力央企规范有序运行。人们常说“明底线、守规矩、知敬畏，方得始终”，企业经营更是如此。

五是既能有利于经营性行为开展，又能兼顾公益性服务实施。电力央企的本质特征就是企业，要以营利为目的，必须按照商业思维逻辑开展业务经营；但作为以国有资本为主的企业，电力央企又担负一定的社会职能，比其他企业需要承担起更大的“公民”义务；同时，电力作为国民经济基础性行业，具有某种天然的垄断性、公益性，这种情况在配电企业表现得尤为明显。长期以来，电力央企的角色定位并不是很清晰，时常处于公益性和经营性相互交织的模糊状态，如何拿捏好经营性和公益性之间的平衡是电力央企合并重组必须要正视的现实问题：一方面电力央企要尽快成长为市场竞争的主体，尽量摆脱政府的“奶水”，切实放开经营的“手脚”，真正直面市场竞争；另一方面政府也不应“强人所难”，让电力央企承担其不该承担的“义务”，如果需要让企业承担，政府应当“明码标价”，正大光明地予以“付费”。