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第二次转型:冲击IPO的“电站全生命周期管理”
2012年上半年ET再次开始了资源整合之路。用组件和EPC创造的品牌效应,联合产业下游优势企业和各类投融资机构,共同争取终端用户。从这时起,ET的风格又有明显的转变,整体的经营思路向着品牌化和专业、全面的服务迈进。可以说从那时起,奠定了今天冲击IPO的中盛新能源的雏形。
中盛新能源单独拆分出来后,总人数不到300人,其中海外11家分公司约100人左右。与组件制造的3000名员工相比,人数和固定资产少了很多。但佘海峰并不认可ET由此就变成一个轻资产公司的说法。
“目前电站业务除持有外还有其他几种模式:以倒卖手续为主,提供前期服务;单纯做EPC;签订打包协议,电站开发建好直接出售;电站开发建设好后运营持有1-2年,有真实有效发电和盈利数据后转手,这是ET正在做的。”佘海峰说,“最后这种模式需要有很大的资金投入,但最终获益也最大。项目从无到有,从设计、建成到未来25年的运营和维护,每一个环节都在打造我们的核心竞争力,创造我们的价值。”
国内公司振发新能源、特变电工都以此获利颇丰。但除需要通畅的采购销售渠道外,对企业的资金实力和融资能力都有很高要求。2013年年底抢装潮中,某几个长期付款不及时的EPC和电站业主陷入买不到组件的尴尬局面,也是因为供应商被拖怕了。“我们在国内今年的计划是建设100MW,而且跟中电投等电企保持着良好合作。”这个规模对比其它动辄发布400MW以上计划的企业来说并不大,以中盛新能源的能力来说手续跑下来后,并不是难事。”
目前银行和投资机构对光伏上游制造业兴趣不大,而部分了解光伏组件生产和光伏电站运营是两个完全不同行业的银行和保险公司已经为EPC和持有公司重开绿灯。国内转型电站业务的企业,ET算是领头羊,但在持有运营方面,正泰、招商、国电等这一步迈得更早。而ET在这方面核心的独有优势是全球EPC、BOT能力,它的前辈是光伏业的老大哥FirstSolar。
海外电站热潮兴起之时,业内纷纷海外淘金,但千帆过尽之后,仅剩中盛新能源、CSI和保威等寥寥数家佼佼者。近期,中盛成功中标法国电力集团(EDF)在以色列的40MW地面电站项目,ET是唯一一个有资格参与投标的中国光伏企业,最后成功从30多个企业脱颖而出。目前,中盛与EDF合作的另一处7.8兆瓦以色列MishmarHanegev电站也顺利完工。
中盛新能源也为客户提供融资服务。西方国家利率极低,因此收益率稳定的光伏电站很容易获得银行和投资机构的青睐。“海外投资永远不缺钱,缺的就是好项目。”佘海峰说,“我们专门帮助我们的客户解决融资问题,我们帮他们介绍投资人。”
2014年佘海峰计划做大约300MW的海外光伏电站。国外融资成本低廉,但很多企业却困于缺少银行授信,项目随之止步。这些年ET是国内唯一一家被欧洲多家银行如德国信贷银行、意大利裕信银行、奥地利中央银行等认可的中国光伏公司。近期,中盛新能源旗下子公司“ETCapital”在美国成立,专注为全球客户提供全面的光伏投融资解决方案服务,为ET海外电站项目强有力的支撑。
2013年底,中盛新能源在智利成立了拉美分公司。上述12个一级市场中,中盛新能源都有已经或将要成立的子公司,这些公司职能并不相同。在英国,中盛计划投资建设50MW项目,中盛新能源做项目投资、开发、EPC等业务;在美国,中盛暂时未涉足EPC,而是更多专注于电站的开发和投融资。
在海外团队建设方面,ET也有所调整,从以前只用当地人做当地项目到中国员工管控,再发展到现在无分国界,按胜任程度和项目情况安排。佘海峰说:“2006年我们的海外团队,全部是外国人,当时我们自己就觉得这就叫国际化了。后来发现总部管控能力没有达到的情况下,跟当地团队沟通很大障碍,导致出现问题,我们就往海外派很多人,这样管控做到了,但业务开拓也有问题,现在我们做到了不分人种,不分国籍只考虑谁更适合。”经过数年时间,中盛新能源中国总部的员工已经具备了熟练运作海外电站的能力。
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