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苏维利、刘佳勇、还有西班牙当地的一人,三人一起于2006年在西班牙创办了天华阳光。天华创始资金100万欧元,刘佳勇带着15万欧元的现金入股,并担任负责国际业务的副总,开始开发希腊、意大利等其他市场。这段经历让刘佳勇感受到光伏的全球市场正在形成。
一年后,因为管理理念上的差异,刘佳勇退出了天华。之后,他创立了福能。一年来的经历让刘佳勇意识到,电站开发的复杂度与陷阱远比想象得要多,而且市场波动开始。与此同时,整个欧洲的光伏市场都在迅速开启,刘佳勇决定回归到分销业务,以此为基础开拓新的商业模式。
现在,在光伏分销市场上,福能已经跻身欧洲前五,2011年的销售额有3亿欧元。刘佳勇总结出了自己一套分销模式的方法论。福能在欧洲有超过五千家客户,其中大部分是光伏安装公司。刘佳勇给市场团队介绍目标定位时非常精准―位于社区中的10至20人团队的安装公司。刘解释,超过20人的安装公司会有自己的仓库,会直接跟组件商接触。而10至20人的安装公司不会有仓储服务,而且要货灵活。这样福能能够提供仓储服务、发货及时灵活的优势就能显现出来。
在巩固分销业务的基础上,刘佳勇也继续尝试新的商业模式。2009年光伏行业受到金融危机冲击最大的时候,刘感到最大的问题出在终端项目融资上。“当时我们在考虑融资渠道和融资壁垒到底怎么解决,金融危机终端的安装商没有资金来进入安装,停着,中国有组件,但是因为终端不提供这个资金,他无法进行供货,也停着。”刘佳勇说。
刘佳勇开始尝试和下游开发商达成协议,福能提供组件,开发商以电站股权抵押组件成本,这样整个链条即使没有资金也可以流转起来。等到电站建成之后,获得银行贷款,福能再拿钱退出,不会长期持有电站。福能以这样的模式于2009年在德国卖掉了30MW的组件。
采用新的商业模式来推动市场,因此金融危机后的两年,反而是福能成长最快的两年。
现在刘佳勇又将触角升到EPC领域,2011年福能做了37MW的EPC工程项目。刘佳勇对福能的定位是,做太阳能光伏行业的综合服务商,包括搭建的新能源阳光谷和成立的一个组件买卖的电子商务平台。“所有涉及到太阳能的,你能想到终端服务的概念,都能找到我们的涉足点。”刘佳勇说。
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